Психологический климат в коллективе: создание и управление

Бывает, что атмосферу в офисе чувствуешь кожей: стоит гнетущая тишина, в воздухе летают молнии. Сотрудники заняты сплетнями и интригами больше, чем прямыми обязанностями. Коллеги гнобят друг друга за малейшие ошибки, о взаимопомощи нет и речи. В этой статье поговорим о том, что влияет на психологический климат в коллективе, как его улучшить, повысить прибыль.

Дружный коллектив, увлечённый общей целью — важная составляющая успешного бизнеса. Команда, где приветствуется взаимопомощь, передача знаний, доброжелательное общение, быстрее справляется с задачами.

Подковёрные интриги, наказания как способ мотивации, грубость начальства, внутренняя конкуренция, моббинг вынуждают сотрудников тратить силы на защиту собственной безопасности, выяснение отношений. Мотивация и производительность, качество товаров и услуг снижаются, прибыль падает. Недовольство клиентов, текучесть кадров, количество прогулов и опозданий растёт.

Создание и поддержание благоприятной психологической атмосферы на рабочем месте — задача руководителя. Нужно сделать так, чтобы каждый сотрудник был заинтересован в достижении результата, мотивирован на совместную деятельность, с радостью торопился на работу.

Определение понятия

Что такое психологический климат в коллективе? Это моральная и психологическая обстановка в группе. Она обнаруживается и проявляется прежде всего в эмоциональной сфере: настроение каждого из участников, система симпатий и антипатий, моральные ценности каждого из членов группы. Что еще определяет психологический климат в коллективе? Через него определяются и в нем отражаются установки и привычные модели поведения участников, в том числе привычные способы добиваться личных и общих целей, выстраивать взаимоотношения, разрешать конфликты и т.п.

В отечественной психологии понятие «психологический климат в коллективе» было введено психологом Н.С. Мансуровым (конец 50-х – начало 60-х годов XX века). Однако в психологии до сих пор ведутся споры о тождественности терминов «психологический климат» (ПК), «социально-психологический климат» (СПК) и «морально-психологический климат» (МПК). Большинство психологов полагает, что это одно и то же. Другие специалисты видят разницу в акцентах и продолжают исследования. Если кратко, то выделяют такие особенности понятий:

ПК отражает специфику взаимодействия личности с социальной средой (трудовой коллектив) и с физической средой (условия труда). Это понятие чаще используют, когда описывают, изучают психическое состояние отдельных участников коллектива.
СПК отражает специфику взаимодействия личности с социальной средой. Это понятие чаще используют, когда описывают межличностные отношения участников коллектива.
МПК отражает особенности отношения участников коллектива друг к другу, труду и жизни организации на основе личных ценностей. Это понятие чаще используют для описания того, как самочувствие каждого из участников влияет на их продуктивность, отношения с другими участниками коллектива и отношение к работе.

Некоторые психологи, например, Г.А. Виноградова выделяют дополнительные типы ПК (кроме тех, что мы уже рассмотрели): эмоционально-психологический и нравственно-психологический климат. В этой статье мы не будем углубляться в тонкости понятий и рассмотрим феномен в общем виде – психологический климат в коллективе. А СПК и МПК мы будем рассматривать как составляющие части ПК.

Важно! Настроение, установки, ценности, убеждения интересы участников коллектива влияют на ПК, но в то же время ПК (общая атмосфера) влияет на настроение, установки, ценности отдельных участников коллектива.

Формирование положительного коллективного психологического климата

Важность коллективного социально-психологического климата ясна. Западные страны осознали это более века назад, начав применять методы отбора штата, объединения существующей команды. В нашей стране трудно добиться здоровой рабочей обстановки путем выбора совместимых работников. Коллектив составляется исключительно в соответствии с профессиональными навыками, необходимыми для выполнения работы. Акцент редко делается на совместимости, характерных чертах членов команды.

Но улучшить командный морально-психологический климат реально. Этому поспособствует ряд приемов, ориентированных как на групповую работу, так и на корректировку поведенческих свойств отдельных ее участников.

Работа с командой

Эта методика основана на следующих факторах.

Создание команды на основе совместимости ее участников

Иногда повысить производительность, качество выполняемой работы можно путем замены работников местами.

Пример. В торговой сети несколько точек не достигли поставленного плана. Менеджер обнаружил, что некоторые продавцы не ладили с остальной частью команды. После определения необходимостей каждого работник, сотрудники были поменяны местами. Спустя месяц план был выполнение всеми торговыми пунктами.

Определение целей для команды

Обычно речь идет об упомянутом выше плане, скорости производства, улучшение качества конечного результата. Общая цель объединяет участников группы, способствует акцентированию внимания на задаче, выявлению работников, ухудшающих социально-психологический климат команды.

Пример. Администрация компании акцентировала внимание на задачах, целях. При оценке достижений было замечено, что некоторые должности не были вовлечены в достижение цели, следовательно, не нужны. Их недостаточное участие в деле сказывалось на психологическом состоянии команды. В результате сокращения улучшилась рабочая производительность, психологический климат.

Обеспечение комфорта на рабочем месте

Уровень комфорта рабочего места пропорционален психологической среде организации.

Пример. Для побуждения интереса к работе руководство отправило сотрудников на бесплатные курсы повышения профессионализма. Благодаря вдохновению, обеспеченному полученными знаниями, команда на протяжении месяца улучшила производительность всей компании.

Структура климата

Структура климата в трудовом коллективе включает в себя два элемента:

Отношения между людьми.
Отношение к труду.

Межличностные отношения бывают двух типов (ответвление в структуре в сторону):

отношения по горизонтали, то есть между подчиненными;
отношения по вертикали, то есть между подчиненными и начальством.

Каждый из трех типов отношений влияет на сплоченность коллектива, удовлетворенность сотрудников и их мотивацию к продолжению работы в этом коллективе.

Памятка руководителю: как удостовериться, что в вашей компании благоприятная атмосфера

Практикуется взаимопомощь.
Сотрудники часто в хорошем настроении.
Проявляется доброжелательность к новым сотрудникам.
Работники ознакомлены с перспективами карьерного роста и строят планы по достижению целей в этом направлении.
Сотрудники удовлетворены условиями труда.
Сотрудники разделяют ценности компании.
Работники соблюдают правила компании.
Сотрудники признают авторитетность руководства, основанную на доверии и честности.
Сотрудники знают, что их труд ценят и уважают.
Работники радуются достижениям своих коллег.
Редко возникают конфликты, трудные ситуации открыто обсуждаются с начальством.
Сотрудники с удовольствием принимают участие в корпоративных мероприятиях.

Больше интересных статей по маркетингу и бизнесу читайте в нашем Блоге.

Благоприятный и неблагоприятный климат

ПК бывает благоприятным и неблагоприятным. В первом случае все участники чувствуют себя хорошо, а общее дело ладится. Во втором случае чувствуется накал эмоций в коллективе, часто возникают конфликты, участники пребывают в стрессе.

Рассмотрим в виде сравнительной таблицы, что характерно для двух видов психологического климата.

Критерий сравнения	Благоприятный климат	Неблагоприятный климат
Настроение	Оптимистичное	Пессимистичное
Сплоченность	Члены группы поддерживают друг друга, помогают друг другу	Наблюдаются разрозненность, зависть, ненависть
Характер межличностных отношений	Все участники настроены доброжелательно	Преобладает агрессивный тип поведения
Рабочая атмосфера	Все удается легко и непринужденно, все работники нацелены на успех и выдвигают адекватные требования друг к другу	В каждом действии ощущается напряжение, присутствует страх наказания, участники коллектива слишком требовательны друг к другу или, наоборот, присутствует вседозволенность
Общение	Участники коллектива открыто взаимодействуют друг с другом	Каждый из участников озабочен только своими проблемами, холоден к другим, закрыт

Формирование благоприятного психологического климата в коллективе жизненно необходимо для организации. При таких условиях повышается производительность труда и продуктивность каждого из работников, минимизируется риск несчастных случаев и конфликтов не производстве. Все руководители стремятся к созданию благоприятного ПК в коллективе.

Обратите внимание! При здоровом ПК в коллективе удовлетворяются как индивидуальные потребности участников, так и общие цели группы. При этом задачи и действия коллектива не противоречат нормам и законам общества.

Что влияет на климат

Психологический климат зависит от характеров, совпадения мнений, взглядов, интересов, склонностей, всевозможных симпатий. В любом коллективе можно выделить несколько ключевых сфер, влияющих на поведение людей, и, как следствие, уровень их дальнейшей производительности труда:

Социальный климат. Здесь объединяются все цели, задачи, стремления, базовые желания сотрудников, собравшихся выполнять одну работу (направление деятельности с единым результатом). Это направление в дальнейшем напрямую зависит от выполнения каждым из участников своих обязанностей. А именно как он это делает, готов ли не только тратить свои силы, но и помогать другим.
Моральный климат. Тут все упирается в общие ценности, которые присущи каждой социальной группе. Чем они слаженней, плотнее, отчетливей – тем больше шансов, что группа не отступит перед трудностями, сплотится и обеспечит выполнение и перевыполнение ключевого задания.
Психологический климат. Это внутренние отношения между каждым из участников группы. Именно с таких «разовых» связей в дальнейшем формируются другие виды климатов. Даже минимальная апатия двух сильных личностей сможет расколоть коллектив на два лагеря, и устроить между ними внутреннюю борьбу. И тогда все ресурсы пойдут не на развитие и достижение, а на сдерживание и уничтожение. Такому коллективу долго на плаву не продержаться.

Уровни

В психологии принято рассматривать психологический климат на двух уровнях (два типа):

Статический уровень. Это та часть климата, которая обусловлена устойчивыми характеристиками коллектива: система симпатий и антипатий, отношение к труду, ценности и убеждения работников. Такой уровень климата устойчив к влиянию негативных внешних факторов. Достичь такого уровня – верх мастерства. Статический климат характерен для старых коллективов, но даже таким группам не всегда удается выйти на этот уровень.
Динамический уровень. Это та часть климата, которая меняется ежедневно и зависит от настроения, актуальных жизненных проблем и важных событий в жизни работников. Этот уровень характерен для свежих, молодых коллективов. Однако и в старом коллективе может быть динамический, то есть неустойчивый климат. Он слаб перед влиянием внешних факторов.

При статическом климате участники ощущают себя в безопасности. На динамическом уровне присутствует напряжение, ощущение нестабильности.

Признаки

Для диагностики состояния психологического климата в группе были разработаны специальные психологические тесты (о них мы поговорим в разделе «Диагностика» этой статьи), но кроме этого психологический климат в коллективе определяется по внешним общим признакам.

Признаки неблагоприятного психологического климата:

большая текучка кадров;
низкое качество продукта;
частые несчастные случаи на производстве;
негативные отзывы сотрудников.

Признаки благоприятного психологического климата в коллективе:

демократический стиль руководства;
адекватная система наказаний и поощрений;
конструктивная критика;
взаимопомощь и высокий уровень эмпатии;
чувство групповой сплоченности и ответственности за себя и все производство;
положительные отзывы сотрудников.

На психологический климат влияют личные и коллективные факторы. Рассмотрим их подробнее.

Социальная напряженность в организации. Стратегии по снижению

Сейчас есть немало подходов и принципов по уменьшению социальной напряженности в организации, то есть по созданию положительного психологического климата среди работников. Эти цели предусматривают такие действия:

при образовании коллектива фирме важно учесть психологическую совместимость людей. В зависимости от целей требуется сочетание различных типов темперамента и характера. Во множестве ситуаций группа с людьми одинакового типа характера оказывается почти неработоспособной. К примеру, если собрать только работников, которые не способны на инициативность и ждут постоянных указаний свыше, или только тех, что привыкли раздавать команды;

При наличии напряженностей среди работников, важно понять их причину и найти пути решения и устранения проблемы.

важно соблюдать оптимальность подбора, постановки, аттестаций и тренировки руководителей; установить приемлемое ограничение количества работников, что подчиняются одному начальнику (5-7); следить за отсутствием излишних свободных рабочих мест и работников. Избыточное и недостаточное число сотрудников становится причиной нестойкости коллектива. Образовывается почва для развития конфликтов, напряжений из-за желания разных кандидатов занимать должность и получать повышения по службе. Другая причина – неравномерность рабочей нагрузки, что возникает при присутствии лишних работников; опираться в работе важно на самых активных и авторитетных представителей коллектива, т.е. неофициальных лидеров, что пользуются доверием остальных сотрудников; контроль процессов организации содержательных составляющих климата (ценностей, норм, правил, ожиданий, общего настроения и мнения); предупреждать и находить выход из конфликтов между личностями;

использовать социальные и психологические способы, которые способствуют образованию у сотрудников навыков действенного понимания между собой и взаимодействия (увлекать работников собственным примером, использовать тренинги, бизнес-игры, способы убеждения и т.п.).

Экспертами разработано немало психологических и социальных способов создания позитивного климата в коллективе. Среди них важно выделить:

Телесная психотерапия. Она базируется на понимании тесных взаимосвязей между явлениями в физиологии и психике. В особенности на том, что особенности личности заметны в жестах, движениях. Подобная психотерапия проявляется в создании в компании комнат для разгрузки психики, кабинок с манекенами руководителей (для выхода негативных чувств и т.д.); Арт-терапия. Данная технология основывается на том, что внутреннее «я» людей проявляется в видимых образах, когда человек создает картины, скульптуры, рисует, не думая о собственном произведении, иными словами, спонтанно. Материалы, что получены в процессе борьбы с группой дают шанс выявлять уровни агрессии и других отрицательных чувств, способствуют решению конфликтов и налаживанию связей между сотрудниками. Арт-терапия применятся в сфере трудовой терапии и общественной реабилитации; Группа «тренинг навыков». Эта группа отнесена к бихевиористскому ответвлению психологии. Подход к труду базируется на обучающей модели, установке целей, определении и оценивании поведения. Образцом выступают группы «тренинга уверенности». Так обучают навыкам планирования карьеры, принятия решений, развитию умений справляться со стрессом и совершенствования навыков социального взаимодействия.

Руководители подбирают для собственного коллектива наиболее подходящие методики для налаживания отношений.

Придумано еще немало иных способов и тренингов, которые направлены на формирование положительного климата среди сотрудников. На сегодняшний день в отдельных компаниях трудятся психологи. Они занимаются организацией психологических игр, тестирований, проводят занятия с работниками. Некоторые компании приглашают подобных специалистов со стороны. Это, конечно, позитивно воздействует на психологический и социальный климат.

Факторы влияния на климат

Личные факторы, влияющие на психологический климат в организации:

Удовлетворение от работы. Кому-то нравится однотипная и монотонная деятельность. Кому-то нужна активность и работа в условиях многозадачности. Кто-то более усидчив, а кто-то менее. Кто-то мастерски креативит, а кто-то идеально работает по инструкции. Рабочие задачи должны соответствовать особенностям личности, тогда человек будет доволен собой, а это, в свою очередь, влияет на создание благоприятного психологического климата в коллективе.
Перспективы в карьере. Конечно, есть люди, которым комфортно долгие годы быть на одной и той же должности, получать одну и ту же зарплату. Но большинству людей интересен карьерный рост. Это повышает мотивацию, как и адекватная система поощрений и наказаний. Чем больше у сотрудников свободы, прав, возможностей, тем благоприятнее психологический климат в коллективе.
Удобное рабочее место. И речь идет не только о физическом удобстве, но и о психологическом комфорте. Кто-то может работать только в тишине, а кому-то важно постоянно обсуждать вопросы с коллегами. Кому-то нужно уединение, а кто-то не может работать в одиночестве. Кто-то не переносит жару, а кто-то не может терпеть кондиционеры и т.д. Условия труда должны соответствовать потребностям и особенностям сотрудника, тогда он будет доволен и счастлив, что, в свою очередь, позитивно отражается на общем психологическом климате в коллективе.
Личное время. Нельзя недооценивать значимость выходных и работы строго по графику. Если и случаются переработки, работа в выходной, то это обязательно должно быть оплачено и компенсировано в следующий раз. У сотрудников должна быть личная жизнь, возможность строить планы, проводить время с друзьями или семьей. Право на личную жизнь способствует созданию благоприятного психологического климата в коллективе.
Микроклимат в семье, особенности личной жизни сотрудников. Проблемы в семье или переживания из-за одиночества не могут не отразиться на настроении работника. Позже он принесет негатив с собой на производство. По этой причине крупные компании устраивают семейные отдыхи, спонсируют детям сотрудников поездки в санаторий и т.п. Работодатели стараются позаботиться не только о здоровье и счастье работников, но и о благополучии их семей.

Общие факторы, определяющие формирование социально-психологического климата в коллективе:

Совместимость взглядов, убеждений и установок, темпераментов и характеров. Чем больше у сотрудников общего, тем проще им взаимодействовать друг с другом и ориентироваться на общий результат дела. Притом не нужно стремиться к схожести всех сотрудников компании, достаточно грамотно распределить людей по отделам, кабинетам, да и просто по столам в пределах одной комнаты. Не бывает такого, чтобы абсолютно все люди были позитивно настроены, чтобы совпадали привычки и убеждения всех участников. Поэтому уместнее говорить о том, что нужно стремиться к гармонии, балансу в коллективе, а не к устранению всех негативных факторов.
Психологическая сплоченность и сработанность. В дружном коллективе с благоприятным климатом все задачи решаются легко и быстро. Добиться сплоченности можно при помощи корпоративной культуры, психологических тренингов. Кроме этого, важен профессионализм, компетентность каждого из участников коллектива. Каждый человек должен понимать, что несет ответственность не только за себя, но и за других.
Стиль руководства. Он бывает демократическим, авторитарным и попустительским. Для создания благоприятного психологического климата в коллективе важно придерживаться демократического стиля.
Характер общения. Благоприятный психологический климат возникает в тех коллективах, где люди умеют открыто и честно общаться, сопереживать, помогать. Ценится умение предотвращать и решать конфликты, идти на компромиссы, смотреть на ситуацию глазами другого человека. Кроме этого, важно умение отстаивать свои интересы, но при этом не задевать интересы коллег. Нужно уметь принимать конструктивную критику и выражать ее.

При работе с факторами влияния на климат нужно избегать максимализма. Например, относительно последнего пункта это означает следующее: не нужно набирать исключительно общительных и активных людей. Молчуны и тихони тоже умеют отлично выполнять задания, выражать свое мнение, если их спрашивают об этом. По каждому пункту факторов важен баланс.

Что определяет социально-психологический климат в коллективе

Глобальная и локальная макросреда

Макросреда — экономические и политические, культурные и технические, социальные и экологические факторы, которые влияют на климат в организации.

Пандемия коронавируса оказалась стихийным, непредсказуемым фактором макросреды. Предприниматели из разных областей рассказали «Другому Агентству», как карантин подействовал на атмосферу в их компаниях.

Таня Коэн, главный редактор и со-основатель журнала «НОЖ», отметила повышение тревожности сотрудников во время карантина, рост стресса из-за сокращения инфоповодов, тем для статей — их поиск стал занимать больше времени. Руководство журнала старалось не давить на людей из-за результатов, мягко указывать на ошибки, убедить работников в их ценности.

Егор Гурьев, CEO и основатель PlayKey, рассказал о конфликтах при переходе на удалёнку из-за снижения продуктивности, оперативности решения вопросов, разных биоритмов и графика. Для мягкого привыкания к новому формату сотрудникам разрешили взять из офиса всё необходимое, вплоть до принтеров и стульев, чтобы обустроить комфортное рабочее место дома. Для каждого члена команды создали план работы, обозначили точки контроля. Перешли от общения в мессенджерах к созвонам. Договорились о часах, когда каждый должен быть на связи. Придумали способы общения коллег вне работы.

Локальная макросреда — организация, в которой формируется коллектив, её характеристики: штатная численность, половозрастной и этнический состав, принципы и справедливость оплаты труда, степень централизации власти, привлечение сотрудников к планированию.

Психологическая совместимость и сплочённость

Психологическая совместимость — оптимальное сочетание личностных качеств сотрудников, которые помогают в совместной работе. В её основе лежит сходство либо различие характеристик, дополняющих друг друга: особенности системы органов чувств, темперамента, мотивов и типов поведения, согласованность социальных ролей и установок, ценностей и интересов.

Похожие люди легче налаживают взаимодействие. Они чувствуют себя уверенно и безопасно в компании друг друга. Немногословному интроверту проще ужиться с таким же «молчуном». С экстравертом, которому как воздух нужно общение на работе, ему будет труднее сойтись. Холерик и флегматик выполняют одни и те же задачи в разном темпе, что приводит к напряженности в отношениях.

Коллеги с разным характером могут отлично сработаться, если испытывают межличностную симпатию, а их характеристики взаимодополняемы. Импульсивному сотруднику подойдёт уравновешенный напарник. Человеку, ориентированному на подчинение, будет проще работать с тем, кто нацелен на доминирование.

Сработанность — результат совместной деятельности коллег, которые психологически подходят друг другу. Люди эмоционально едины: чувствуют подъём и спад каждого члена команды и вовремя подставляют плечо, вместе выкладываются во время аврала, вместе отдыхают и радуются результатам. Сотрудникам с разными ценностями придётся тратить слишком много усилий, чтобы договориться о простых вещах. Рост производительности пострадает. Сработанный коллектив направляет всю энергию на выполнение задач.

Удовлетворенность работой

Справедливое вознаграждение труда, материальное и нематериальное стимулирование сотрудников.
Потребность сотрудников ощущать себя нужными, видеть перспективы профессионального развития.
Честное соблюдение договора.
Условия труда: температура воздуха, уровень шума и освещенности, исправность оборудования, безопасность.

Стили управления

Отношения между сотрудниками, их отношение к работе во многом зависит от стиля руководства. Демократическое, авторитарное, либеральное управление персоналом в чистом виде практически не встречается. Лидеры комбинируют методы того или иного стиля в зависимости от личных качеств, опыта, профессиональных навыков, бизнеса.

При директивном (авторитарном) стиле руководитель сосредотачивает власть в своих руках: единолично принимает решения, отдает приказы, контролирует их выполнение. Он не учитывает мнение коллектива, негативно относится к инициативе работников, делегированию своих полномочий. Среди методов мотивации преобладают материальные и административные наказания и поощрения: премии, штрафы.

Зацикленность руководителя на собственной точке зрения как единственно верной, нежелание разделить с подчиненными ответственность за общее дело приводит компанию к застою, к снижению инициативности и самоконтроля работников. Сотрудники считают общение с авторитарным начальником нервной и неприятной частью работы.

Бизнес-тренер Владимир Моженков пишет о том, что оскорбление сотрудников, урезание заработной платы за незначительные ошибки, свойственные авторитарному стилю управления, нельзя считать эффективными средствами мотивации. Такие меры приведут к конфликтам, не доброжелательному отношению между коллегами, которое переносится на клиента.

Директивный стиль управления оправдывает себя, когда у лидера достаточно способностей и знаний, чтобы отдавать правильные приказы. Власть не кружит ему голову, не превращает в тирана.

Руководитель, который придерживается либерального стиля управления, минимально вмешивается в работу подчинённых, передает им полномочия в принятии многих решений. Его роль сводится к наставничеству, предоставлению условий для успешного решения рабочих задач. У сотрудников складывается положительное отношение к работе, появляется чувство вовлеченности. Либеральная модель руководства работает успешно, если члены команды обладают высокой мотивацией, квалификацией, самодисциплиной.

Высокая степень автономии может навредить коллективу, если сотрудники привыкли к чётким указаниям и распределению обязанностей, контролю «сверху». Самоуправление может привести к падению производительности, подковёрным интригам и превратиться в попустительство.

Либеральный подход практикуют в IT-, творческих студиях, семейном бизнесе.

При демократическом стиле руководства начальник координирует задачи, направляет и вдохновляет подчинённых. Лидер советуется с членами команды по поводу принятия решений, приветствует конструктивную критику. Он использует поощрения как основной метод мотивации. Начальник-демократ поддерживает неформальное общение между коллегами, заботится о создании дружественной атмосферы в коллективе, организует корпоративные мероприятия.

Диагностика

Можно ли самостоятельно определить тип и уровень психологического климата в коллективе? Да, психолог А.Н. Лутошкин разработал специальный опросник. Тест проводится руководителем. Отвечают все сотрудники, в том числе он сам. Каждому участнику предлагается ответить на 13 полярных утверждений о коллективе баллами от -3, что значит «совершенно не согласен», до 3, что означает «полностью согласен».

Вопросы-утверждения опросника:

Для подведения итогов нужно сложить все баллы участников и поделить их на количество опрашиваемых людей. Итоговый балл и есть балл психологического климата в коллективе:

от 22 баллов – стабильный благоприятный климат;
от 9 до 21 баллов – средняя устойчивость, благоприятный климат;
от 1 до 8 баллов – низкая стабильность и благоприятность климата;
от 0 до -7 баллов – нестабильный климат, близкий к неблагоприятному;
от -8 до -10 баллов – неблагоприятный психологический климат, местами сохраняется стабильность;
от -11 – неблагоприятный, неустойчивый климат.

Если привлек внимание конкретный пункт опросника, то можно аналогичным образом посчитать общий балл по нему.

Создание благоприятного климата

Для чего необходим благоприятный психологический климат в коллективе? Он – основа успеха производства (другого дела), физического и психического здоровья участников коллектива. Чем позитивнее общий настрой, тем быстрее и эффективнее идет дело, достигаются общие цели.

Как создать благоприятный психологический климат в коллективе? Способы создания благоприятного психологического климата в трудовом коллективе можно поделить на две категории: работа с группами и работа с каждым участником коллектива. Рассмотрим подробнее.

Рекомендации по работе в группах:

Проведите диагностические тесты на определение совместимости участников. Поговорите с ними, выявите все актуальные проблемы. Поменяйте состав групп, переведите сотрудников в другие отделы. Например, выяснилось, что один из сотрудников конфликтует со всей другой группой, потому что его личные потребности не удовлетворены. Подумайте, где этому сотруднику будет комфортно работать, и направьте его туда.
Поставьте перед коллективом цель или задачу, например, по выполнению плана продаж. Во-первых, это сплотит коллектив. Во-вторых, вы сможете выявить слабые звенья и деструктивных лидеров. Возможно, в процессе работы выяснится, что одни сотрудники работают на пределе своих возможностей, а другие не участвуют в общем деле. Увольнение или перераспределение последних позволит улучшить производительность труда и психологический климат в коллективе.
Организуйте бесплатные обучающие курсы, мастер-классы или отдых для сотрудников. Вместе с этим оцените и при необходимости измените их рабочие места.

Рекомендации по индивидуальной работе с сотрудниками:

четкое определение обязанностей, требований и задач, выдвигаемых к сотруднику;
отслеживание деструктивных лидеров и проведение воспитательных мероприятий с теми, кто распускает слухи, подрывает авторитет руководителя или других сотрудников;
выявление неформальных позитивных лидеров, через которых можно влиять на остальных участников коллектива.

Рекомендации для руководителей (по работе над собой):

быть принципиальным и ответственным;
быть активным и инициативным;
самому соблюдать дисциплину на своем производстве;
быть открытым, добрым и отзывчивым, но избегать панибратства;
совершенствовать свои организаторские способности;
быть последовательным;
уважительно и доброжелательно относиться к своим подчиненным;
поощрять инициативность и самостоятельность сотрудников;
мотивировать и поощрять подчиненных.

Рекомендации сотрудникам (по работе над собой):

избавляться от недостатков и еще больше укреплять сильные стороны;
развивать нравственность и моральные убеждения;
развивать эмпатию;
повышать стрессоустойчивость;
соблюдать дисциплину и этику, помнить о корпоративной культуре;
осваивать навыки саморегуляции;
учиться решать конфликты;
заботиться о своем физическом и психическом здоровье, своевременно решать все жизненные проблемы.

Для того чтобы в коллективе сложился благоприятный климат, работники должны четко видеть, принимать и понимать общие цели и личные задачи. Они, как и способы достижения целей и решения задач не должны входить в противоречие с личными интересами и убеждениями сотрудников.

Статья написана в соавторстве с Г.А. Агеевой, доцентом кафедры иностранных языков №2 Иркутского национального исследовательского технического университета Команда – это организм, все части которого дополняют друг друга; это сообщество людей, имеющих единую цель.

У сотрудников в слаженной команде есть одно общее дело, одна на всех задача, которая должна быть решена. Каждый хорошо знает свой участок работы и может помочь другим; они вместе продумывают свои действия. В команде нет чужих, поэтому в ней выстраиваются живые и близкие личные отношения. Равнодушное «это не входит в мои обязанности» в настоящей команде просто невозможно услышать.

Но как добиться такой идиллии в том случае, когда вы, руководитель, не видите свою команду, не имеете возможности пообщаться с людьми вживую, понять их эмоции? Об этом мы и поговорим в статье.

Стоит отметить, что 100% сотрудников «Лаборатории качества» – это распределенные специалисты; менеджеры компании руководят распределенными командами, члены которых находятся в разных точках земного шара.

Как создать такую рабочую атмосферу, чтобы все чувствовали себя «своими» в условиях удаленной работы? Как мотивировать составляющих команду людей действовать единым организмом, развиваться самим, помогать друг другу и болеть за общее дело?

Для начала давайте разберемся с понятиями.

Что такое мотивация?

Мотивация – это такое чувство, когда качественное выполнение своей работы становится для человека осознанной необходимостью. Мотивация всегда идет изнутри, это внутренний психофизиологический процесс, управляющий поведением человека, это способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Мотивация складывается из большого количества разных факторов. Это может быть возможность профессионального роста в компании, интересные рабочие задачи, общекомандные мероприятия, похвала и признательность за хорошо выполненную работу и многое другое. Еще одним фактором является рабочая атмосфера в команде. Я убеждена, что атмосфера является одним из ключевых факторов в мотивации сотрудников.

Комфортная рабочая атмосфера

Сейчас я хочу перейти к самой интересной и веселой части статьи и поговорить с вами о методах создания той самой комфортной атмосферы в команде. Перечислим эти методы:

обеспечение возможностей для обучения и роста сотрудников;
правильное распределение рабочих обязанностей внутри команды (человек будет хорошо справляться с теми задачами, которые ему интересны и которые ему нравятся);
предоставление возможности для обмена с коллегами личной информацией, для дружеской переписки и шуток.

Я хочу сделать особый акцент на последнем пункте и разобрать его подробнее. В условиях распределенной работы все формальное и неформальное общение происходит через различные мессенджеры (у нас это skype или telegram). В первое время, когда команда проходила этап притирки и знакомства, очень важную роль сыграли незапланированные созвоны (общекомандные или «тет-а-тет» между сотрудниками). На общекомандных мы обсуждали проблемы, с которыми сталкивались ребята при выполнении рабочих задач, сложности коммуникации с представителями заказчиков и пути решения возникающих проблем. На этих созвонах запрещено было высказывать критику, но всячески поощрялась помощь в решении проблем. Если кто-то из сотрудников не владел тем или иным инструментом, то другой помогал в его освоении. Эти созвоны помогли сформировать чувство локтя в команде, чувство причастности; позже они эволюционировали в еженедельные обучающие пятнадцатиминутки для освоения нового материала и обмена опытом.

На личных созвонах меня как руководителя команды интересовала другая информация: нравятся ли ребятам задачи, которые они выполняют, есть ли у них пожелания или предпочтения, в каком направлении они хотят двигаться и куда хотят развиваться. Если кто-то заявлял о своем желании заняться задачей другой направленности, я могла сделать небольшое перераспределение и дать сотрудникам именно то, что они хотят.

Практически сразу я решила собирать в отдельный файл наши проектные шутки и истории; когда их набралось достаточное количество, файл был расшарен, и все ребята посмеялись от души! Вообще юмор на нашем проекте играет особую роль. Иногда получается так, что чем серьезнее задача, тем веселее ее выполнять. В этом нам помогают невербальные средства (смайлики, эмодзи или гифки). В команде появились дружелюбные прозвища и свои неформальные традиции – и все это при том, что вживую мы ни разу не виделись.

Менее чем за год команда обрела высокую коммуникативную зрелость – мы можем обсуждать рабочие процессы без предварительной подготовки, обучать друг друга работе с теми или иными инструментами, подводить теоретическую базу под любую методологию, шутить и смеяться вместе.

Более того, мы решили делиться нашим хорошим настроением с другими командами. У нас есть общий флуд-чат для представителей команд со всех проектов; туда мы и стали постить нашу утреннюю зарядку.

Важную роль играет стиль руководства и общения в команде. Ниже я приведу два примера построения разговора:

Казалось бы, суть беседы одна и та же, но насколько различаются подходы! Задачи будут выполнены в обоих случаях, только вот во втором варианте ребята будут искренне стараться сделать дело хорошо (потому что им так хочется), а в первом – просто выполнят свои функции по необходимости.

Никто не отменял норм элементарной вежливости. Обычные слова «спасибо» и «пожалуйста» по-прежнему имеют непреходящую ценность, и особенно в условиях online общения.

Раз уж мы затронули тему различных стилей руководства, стоит дать небольшую теоретическую информацию.

Что такое стиль управления

Стиль управления (или руководства) – это манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно. В данном контексте мне очень не нравится слово «заставлять», я бы заменила его на «мотивировать».

Все люди разные, а потому единственно верного стиля руководства в менеджменте просто не может быть. Каждый менеджер, исходя из собственных особенностей характера и рабочей ситуации в целом, выбирает тот или иной способ управления коллективом.

Хорошо бы также помнить, что быть руководителем, лидером совсем не означает просто отдавать команды, приказывать, заставлять что-либо делать. Хороший руководитель знает, что поддержка, мягкое направление сотрудников подчас могут быть гораздо эффективнее, чем жесткие указания.

Мне очень нравится модель ситуационного лидерства, предложенная Полом Херси и Кеном Бланшардом аж в 1960 году, согласно которой стили руководства зависят от типов сотрудников в команде и уровня их знаний и развития.

Модель ситуационного лидерства

В модели рассмотрены следующие стили ситуационного лидерства:

С1 – Директивный стиль;
С2 – Наставнический стиль;
С3 – Поддерживающий стиль;
С4 – Делегирующий стиль.

Помимо стилей лидерства также рассмотрены типы сотрудников и степень их развития и подготовленности:

Р1 – «Не способен, но настроен». Сотрудник, находящийся на этом уровне, высоко мотивирован, демонстрирует много энтузиазма, но владеет только базовыми знаниями и навыками (например, только пришедший в команду джуниор-тестировщик – ему все очень интересно, и он готов свернуть горы, чтобы разобраться).
Р2 – «Не способен и не настроен». У сотрудника, находящегося на этом уровне, обычно уже есть определенные знания и навыки, однако такой сотрудник по какой-то причине демотивирован. Чаще всего это происходит из-за того, что его ожидания от работы не нашли оправдания, или его потребности не встретили отклика со стороны лидера.
Р3 – «Способен, но не настроен». Сотрудник на этом уровне имеет хорошие знания и развитые навыки для выполнения задачи, но вот его уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию.
Р4 – «Способен и настроен». Сотрудник на этом уровне демонстрирует отличное владение навыками, необходимыми для выполнения задания. Он мотивирован и уверен в себе. С такими сотрудниками менеджеру лучше «отойти» в сторонку и не мешать им работать.

Согласно модели ситуационного лидерства руководитель использует один из четырех стилей в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче:

С1 – Директивный стиль, или «Лидерство путем приказа»: высокая ориентация на задачу и низкая – на людей. Лидер дает конкретные указания и следит за выполнением заданий. Основной способ лидерства – жесткая постановка целей (приказы).
С2 – Наставнический стиль, или «Лидерство путем продажи идей»: совмещение высокой ориентированности на задачу и на людей. Руководитель продолжает давать указания и следить за выполнением заданий, но при этом объясняет принятые решения подчиненному, предлагает высказывать свои идеи и предложения.
С3 – Поддерживающий стиль, или «Лидерство путем участия в организации процесса работы»: высокая ориентация на людей и низкая – на задачу. Лидер поддерживает и помогает своим подчиненным в их работе. Лидер участвует в процессе принятия решений, но решения в большей степени принимаются подчиненными.
С4 – Делегирующий стиль, или «Лидерство путем делегирования»: низкая ориентация как на людей, так и на задачу. Лидер передает полномочия, права и ответственность другим членам команды.

Каждому типу развития сотрудника соответствует свой стиль управления:

Сотрудник уровня Р1 («не способен, но настроен») нуждается в четкой постановке задач, в обучении и разъяснении, а также в постоянном контроле со стороны руководителя – необходим директивный стиль (С1).
Сотрудник уровня Р2 («не способен и не настроен») нуждается не только в директивах руководителя, но и в его поддержке, в управлении с помощью приказов и указаний и в пошаговом контроле – используется наставнический стиль (С2).
Сотрудник уровня Р3 (или «способен, но не настроен») имеет достаточно глубокие знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи, однако имеет низкую мотивацию – лидер мотивирует его, используя поддерживающий стиль (С3).
Сотрудник уровня Р4 («способен и настроен») мотивирован и опытен, а потому не требует особого внимания со стороны руководителя – в данном случае эффективен делегирующий стиль (С4) (проще говоря, отойти в сторонку и не мешать сотруднику делать его работу).

Здесь возникает справедливый вопрос: неужели руководитель должен каждый раз подстраиваться под каждого сотрудника, применяя тот или иной стиль лидерства по отношению к нему? Да, это действительно так, хотя он также может делегировать обучение и контроль своим сотрудникам. В нашей команде чаще всего применяется делегирующий стиль. Когда в команду приходят стажеры, я (руководитель) должна применять директивный стиль. Я не люблю это делать, и поэтому погружением и обучением новичков занимаются сами ребята из команды. Это хорошо для всех: мне не приходится менять привычный для меня стиль руководства, ребята прокачивают навыки постановки задач и обучения новеньких, а стажеры получают развернутые инструкции и разъяснения, помощь и промежуточный контроль.

Заключение

Создать прекрасную рабочую атмосферу можно не только тогда, когда сотрудники работают в одном офисе. Комфортные условия вполне достижимы и в распределенной команде. Мотивируйте и развивайте своих работников через общение с ними, поддерживайте и направляйте, используя верно подобранный стиль руководства! Успешность работы всей команды зависит от успешности каждого вашего сотрудника!