Хотторнский эксперимент внес важнейший вклад в тему мотивации персонала, поэтому нам, как руководителям, полезно знать о нем.
Проводился почти 10 лет (1924-1932) на заводе Western Electric Company’s Hawthorne Works (США).
Называется Готорнским или Хоторнским.
Исследователи — ученые из Гарвардской школы бизнеса: профессор Элтон Майо и его помощники Ф.Дж. Ротлишберегер и Уильям Дж.Диксон.
В компании Hawthorne Works работало 40 тыс человек, сфера деятельности —сборка и испытание кабельных систем, коммутаторов, систем переключения и другого телекоммуникационного оборудования.
Этап 1. Изучение влияния ОСВЕЩЕНИЯ на мотивацию персонала.
В Хотторнском эксперименте было две группы, контрольная и экспериментальная, в которых менялось освещения рабочих мест. В одной освещение увеличивалось -увеличилась производительность труда. Но когда освещение снижалось, выработка все равно оставалась высокой. Самое интересное, что в контрольной группе освещение вообще не меняли, а выработка повысилась!
Вывод: освещение является самым незначительным из факторов, влияющих на рост производительности. Или: между освещением и производительностью нет прямой причинной связи.
Видимо, существуют другие, неконтролируемые факторы, определяющие ее увеличение.
Чем объяснял Мэйо природу социальных конфликтов?
Э. Мэйо отрицательные последствия объяснял невежеством общества, разрушающим естественное стремление к непосредственному общению. Он переводил объяснение социальных конфликтов и проблем в плоскость психоанализа, в котором главный упор делается на подавление стремлений личности социальностью, устранение бессознательного в ней. Это бессознательное мстит обществу, вырываясь наружу.
Как считал Мэйо, неприспособленность к различным социальным лишениям и социальным условиям личности ведет к тому, что ее психологические позиции становятся неустойчивыми. Появляется враждебность, агрессивность, невротические срывы. Противодействуя стремлению индивидов к сотрудничеству, современное общество чинит над психикой насилие. А так как в обществе неприспособленных большинство, это оборачивается стачками на производстве, текучестью кадров, а также подрывом так называемой социальной целостности фирмы. Вне предприятия подобный «невротизм» приводит к появлению сторонников разрушения, в частности революционеров. Они порождаются плохими условиями жизни и труда.
Этап 4. Группа сборщиков
Изучалась небольшая группа (14 рабочих-сборщиков).
Во-первых, выяснялись причины, почему работники сознательно ограничивали нормы выработки, в интервью признаваясь, что могли бы делать больше.
Дополнительные исследования выяснили:
1) низкий темп защищает медленных рабочих, тем самым оберегая их от нареканий начальства или увольнения;
2) если они будут делать слишком много, то компания срежет наценки;
3) руководство смиряется с заниженной неформальной нормой как с удовлетворительной, оказывая давление лишь на тех, кто не справляется с ней.
Также изучались стили руководства, причины, по которым рабочие не подчинялись приказам начальников разных уровней, а также структура межличностных отношений.
Группа внутри себя разделилась на подгруппы (клики), но не по профессиональным, а по личностным признакам. Выделялись аутсайдеры, лидеры и независимые, и каждая клика имела свои нормы и правила поведения.
Роль группового духа в рабочей среде
Исследования в дальнейшем были расширены. Другие факторы были введены в число переменных: влажность, температура помещения и т.п. Опробованы были также различные сочетания пауз отдыха и рабочих часов. Выработка в результате всего этого устойчиво возрастала без связи с экспериментальными изменениями. В рабочей среде, кроме того, наблюдалось улучшение социального климата. Такие положительные явления ученые объясняли снижением монотонности труда, усталости, увеличением материальных стимулов к труду и изменением методов руководства. Однако главной причиной из обнаруженных оказался групповой дух, возникший в испытательной комнате у рабочих из-за системы пауз для отдыха.
Усиление его сказалось на сплоченности трудящихся как во время производства, так и вне рабочего времени. Исследователи поняли, что на трудовое поведение условия работы воздействуют опосредованно через установки, восприятие их. Они сделали вывод, что в условиях производства межличностное общение может оказывать на эффективность труда благоприятное воздействие.
В чём состоял Хотторнский эффект?
1.Положительные результаты (повышение производительности труда) вызываются не улучшением условий труда, а другими факторами.
2.Одним из таких факторов было внимание к работникам, повышенный интерес к ним, новая создаваемая ситуация, «человечный» стиль руководства.
Правда, сам Мэйо не соглашался, что смена руководителя влияет на ход исследования, поскольку в первой группе (6 работниц) после ухода ученых производительность еще 4 года оставалась высокой даже при старом начальстве.
3.Исследователи, работавшие в Хотторне, были первыми, кто обнаружил, что у рабочих есть коллективная жизнь, и продемонстрировал сильное влияние факторов межличностного общения на моральный дух рабочих. Исследования эти по сути заложили фундамент для формирования поведенческого, или бихевиористского, подхода в индустриальной социологии.
4.Эксперимент развеял миф о том, что индивидуальные способности -самые надежный источник эффективности работника. Производительность труда очень сильно зависит от социальных факторов. Работники очень нуждаются в сотрудничестве и общении с коллегами. Изоляция лишает людей мотивации.
5.Почему же возросла эффективность труда? Потому, что рабочих предупредили о предстоящем эксперименте. Люди получили психологический стимул — их выделили из общей массы. Это заставило работников почувствовать свою значимость. С тех пор данный феномен получил название «хоторнского эффекта».
6. По мнению ученых, еще одним важным фактором повышения производительности является форма контроля. Во время проведения эксперимента очень часто мастера контролировали рабочих меньше, чем обычно.
«Дальнейшие опросы позволили выявить тот факт, что отсутствие жесткого и чрезмерного контроля было самым важным фактором, определяющим отношение девушек к своей работе. Другими словами, перерывы для отдыха, бесплатный обед, более короткая рабочая неделя и более высокая оплата труда имели для девушек не такое большое значение, как отсутствие непосредственного контроля».
7.Таким образом, социальные и психологические факторы
оказывают на производительность труда более сильное влияние, чем физические, при условии, что сама организация работ уже достаточно эффективна.
Вверх
В чем заключалась главная идея Мэйо?
Главная идея Мэйо заключалась в том, чтобы, учитывая стремления человека, направить их на службу самоорганизации и саморегулирования общества, благоприятствующими спонтанному сотрудничеству между людьми. Мэйо исходил из общественных потребностей, связанных с сохранением равновесия и стабильности общества. Он предлагал собственный подход к решению данной проблемы, именующийся в его работах социологическим подходом. Он опирался во многом на личный опыт управления общественными процессами в сфере производства.
Влияние Хоторнского эксперимента на теорию управления.
Еще задолго до начала теоретических изысканий Маслоу на тему о человеческих потребностях Хоторнский эксперимент представил доказательства того, что необходимо учитывать социальные взаимоотношения между сотрудниками.
В Хоторнском исследовании для совершенствования организационной эффективности впервые за все время были систематически применены науки о человеческом поведении. Оно продемонстрировало тот факт, что кроме экономических потребностей, о которых твердили авторы более ранних трудов, у рабочих есть и социальные потребности.
Организацию стали рассматривать как нечто большее, чем логическое упорядочение работников, выполняющих взаимосвязанные задачи.
Поделиться ссылкой:
- Нажмите здесь, чтобы поделиться контентом на Facebook. (Открывается в новом окне)
- Нажмите, чтобы поделиться в WhatsApp (Открывается в новом окне)
Похожее
Заключительный, третий этап
Хоторнские эксперименты Мэйо завершились третьим этапом. Исследователи теперь вернулись к использованию испытательной комнаты. Но задача была поставлена иначе — рассмотреть поведение человека в сфере взаимодействия и отношений его с другими членами производственного коллектива. Полученные методом интервью и наблюдения результаты показали, что в рабочей группе есть сложная организация, что она имеет свои стандарты и нормы поведения, шкалу оценок и ценностей, различные связи, выходящие за рамки предписаний.
Эти нормы, как оказалось, способны регулировать объем выработки, а также отношения с руководством и другие аспекты. Установлено было, что каждый член некоторой группы занимает в ней положение согласно степени престижа и признания, которыми она его наделила. Были выделены, таким образом, основанные на базе психологических и социальных предпочтений группы. И они оказывали влияние на мотивацию рабочих к труду.
Такова сущность Хоторнских экспериментов. Рассмотрим теперь их значение.
Выводы, сделанные Ф. Ретлисбергером
Как подчеркивал Ф. Ретлисбергер, один из участников эксперимента, создавший труд «Менеджмент и мораль», нельзя понять поведение рабочего, исходя лишь из экономических и логических посылок, оставив без внимания роль групповых привычек и традиций.
Им выдвигалась в связи с этим на первый план фигура так называемого просвещенного менеджера, который обязан помогать рабочим адаптироваться к производственной обстановке. Совершенствование системы социальных внутризаводских коммуникаций становилось важным условием. Она выступала как условие взаимопонимания, установления между администрацией и рабочими двустороннего контакта, их сотрудничества.
Роль коммуникации состояла также в обеспечении сообщения между информационными потоками в неформальной и формальной структурах фирмы, ориентации рабочих на необходимость достижения общей цели. Конкретная и своевременная информация о настроениях в среде трудящихся, по мнению Ретлисбергера, позволяет менеджменту выстраивать с персоналом отношения с учетом ценностных ориентаций и стремлений рабочих. Он делал отсюда упор на все виды социальных взаимоотношений, которые возникают в процессе труда, от манеры общения до продвижения по службе, характера мотивации труда, участия в распределении работы.
Исследуя различные механизмы формирования сознания рабочих как членов общества, пытаясь найти способы согласования противоположных ценностей и норм в одном «социальном кодексе» предприятия, Ф. Ретлисбергер подошел тем самым к проблеме социализации рабочего.
Поворотным пунктом не только в развитии прикладной социологии, но также и теории менеджмента стал Хоторнский эксперимент. Это признается современными социологами, хотя в западной литературе однозначной оценки феномена, открытого Мэйо, не существует.
Неожиданные открытия ученых
При смене параметров исследования, коэффициент эффективности труда в экспериментальной группе повышался относительно контрольной группы. Однако при уравнивании параметров производительность снижалась. Хотя все равно ее показатель был выше, чем первоначально.
Такой характер поведения сотрудниц вызвал интерес исследователей. Данная ситуация подтолкнула ученых к определению еще одного фактора – факта причастности работниц к экспериментальному исследованию:
- осознание значимости происходящего;
- повышенный интерес со стороны окружающих;
- концепция вовлеченности.
Эти показатели оказали воздействие на возрастание результативности труда персонала, даже при отсутствии других благоприятных факторов.
Знаменитые эксперименты Э.Мэйо
Итак ,в 30-е годы теоретики менеджмента обратились к проблемам человеческого факто-
ра. Можно определить, что с 1930 — 1950 г. существовала школа человеческих отношений. Ее ос-
новоположником считается Элтон Мэйо 116(1880-1949 гг.) — социолог и психолог.
Э. Мэйо довольно критически воспринимал современное ему индустриальное общество, в
котором имели место разрушительные процессы разобщения и дезинтеграции людей, которые в
значительной мере были обусловлены последствиями разделения труда и бюрократической
формой управления.
Мэйо интересовали многие индустриальные проблемы. Решения таких проблем найти
чрезвычайно сложно, т.к. они зависят от различных факторов внутри предприятия. В своей книге
«Проблемы человека в индустриальном обществе» Мэйо говорит: « … в промышленности, как и в
медицине, тот, кто ищет простое средство от всех болезней, обречен на неудачу…»117. В менедж-
менте никогда не бывает простых ответов или очень быстрых решений. Если же такой ответ най-
ден, то, скорее всего, он ложен.
Мэйо провел ряд экспериментов в Филадельфии в 1923, 24 гг. с целью изучения воздейст-
вия усталости, монотонности и мотивации на процесс труда. Он отмечал, что в прядильных цехах
предприятия работа отвечала всем критериям «монотонной модели». Полуавтоматический про-
цесс требовал от работниц внимания, достаточного, чтобы назвать этот процесс раздражающим,
но недостаточного, чтобы он полностью поглощал их мыслительные способности. Цех никогда не
выполнял заданных норм, и рабочие пессимистически смотрели на жизнь во всех её аспектах. Те-
116 Элтон Мэйо был австралийцем. Элтон Джордж Мэйо (1880 — 1950) родился в городке Аделаида в Австралии. Перед
тем, как эмигрировать в США в 1922 году, он преподавал логику, этику и психологию в одном из австралийских уни-
верситетов. Он даже посещал медицинский институт, но не закончил его. Мэйо приехал в Америку, чтобы заняться
научными исследованиями в Фонде Рокфеллера. Затем, в 1926 году он начал работать в Гарвардской бизнес школе.
Его наиболее значительными трудами являются «Человеческие проблемы индустриального общества» и «Социальные
_____проблемы индустриального общества» (Дункан У.Дж. Указ. Соч., с.132). Он изучал этику, философию и логику в
Квинслендском университете, а затем в Эдинбурге (Шотландия) изучал медицину. В Эдинбурге он стал научным со-
трудником и вел исследования в области психопатологии. По субсидии от фонда «Лаура Спелман Рокфеллер» он при-
был в Соединенные Штаты и стал преподавателем Торгово-финансового училищу Уортона при Университете штата
Пенсильвания. В 1926 г. он поступил на работу в Гарвардский университет на факультет промышленных исследова-
ний. Хотя Мэйо наиболее известен своими исследованиями в его труды по человеческим и социаль-
ным проблемам в промышленной цивилизации позволили получить первые важные представления о поведения людей
на рабочих местах.
117 Дункан У.Дж. Основополагающие идеи в менеджменте.-М.1996,с.133.
91
кучесть кадров достигла 250%. Мэйо предложил ввести перерывы в работе и оплату за выработ-
ку, в результате текучесть кадров стабилизировалась на уровне 5-6%. Цех стал образцом для
всех остальных отделений фабрики. Затем все перерывы убрали, но это уже никак не отразилось
на производительности труда.
Были проведены эксперименты с целью определения улучшения ситуации с производи-
тельностью труда. Он ввел два перерыва по 10 мин каждый в утренние часы и еще два в после-
обеденное время для одной из групп работников этого цеха и получил поразительные результа-
ты. Улучшилось моральное состояние людей, снизилась текучесть кадров, а производительность,
несмотря на наличие перерывов, не снизилась. Вскоре весь цех включился в эксперимент с пере-
рывами, и выработка значительно возросла. Месячная производительность, которая никогда не
понималась выше 70%, за 5 мес. возросла и составила в среднем 80%, а за увеличение произво-
дительности было введено вознаграждение, которое выплачивалось при производительности бо-
лее 75 %.
При обсуждении этого исследования Мэйо выдвинул один из основополагающих принци-
пов всех теорий человеческих отношений, а именно принцип индивидуальных различий: «Все ин-
дивиды различны между собой. Что надоедает одному, стимулирует другого»118.
Мэйо обосновал фундаментальную концепцию, которая сегодня кажется очевидной. Рабо-
чие места — это социальная среда, в которой люди мотивируются много большим, чем просто эко-
номической выгодой. Мэйо сделал вывод, что все аспекты промышленной среды несут в себе со-
циальную ценность.
Что же привело к улучшению морального состояния, повышению производительности и
фактическому прекращению утечки кадров? Мэйо считал, что причиной этого было систематиче-
ское введение перерывов для отдыха, которые не только помогли снять физическую усталость,
но и устранить то, что он назвал «пессимистическим настроением». Мэйо распространял смысл
термина настроение в основном на взгляды на жизнь. Основанием для этого служило то, что ра-
ботник, монотонный труд которого порождает пессимистическое настроение, может быть полно-
стью поглощен таким настроением. Таким образом, снижение уровня пессимизма в настроении
приведет к более энергичной работе и росту производительности119.
Мэйо и его коллеги сделали интересные физиологические и психологические выводы, но с
течением времени после проведения других исследований были получены дополнительные, бо-
лее существенные результаты. Исследования, проведенные в вскоре после пер-
вых работ Мэйо, были в числе наиболее заметных из них.
Исследования в в г. Хоторне, шт. Иллинойс, в 20-е годы проводились с
участием Эдисона, Ротлисбергера, а также представителей некоммерческого Национального со-
вета по науке США.
Корни исследований, проведенных в 1924-1932 гг. в 120, лежат в логике на-
учных методов менеджмента, охватившие до 20 тыс. человек. Первоначальной целью этих экспе-
риментов было изучение влияния освещения на производительность. Начавшиеся с решения
этой простой задачи исследования в , дочернем предприятии 121, расположенном вблизи Сисеро, шт. Иллинойс, имели четыре этапа: эксперименты по
освещению рабочих мест, исследования на участке испытаний реле в сборе, обширная програм-
ма опроса работников и исследования на участке многослойной намотки.
В результате эксперимента по освещению рабочих мест не была установлена взаимосвязь
между освещением и производительностью. Этап изучения освещения на про-
должался два с половиной года. За это время были проведены три различных эксперимента. В
процессе исследования заметно совершенствовалось планирование эксперимента.
118 Дункан У. Дж. Указ. Соч., с.133
119 Результаты исследований 50—60-х годов в Гарвардском университете (Ротлисбергер), а также в Мичиганском, Та-
вистокском (Англия) и других исследовательских центрах показали, что прямой зависимости между удовлетворенно-
стью и производительностью нет.
120 к эксперименту Мэйо подключился лишь в 1928 г. на 10-й стадии опыта, что потом послужило поводом тому, что-
бы сказать, что он к ним не имел отношения.
121 Фирма заплатила за экспериментальные исследования 4 млн. долларов, а в течение десяти лет возвратила 80 млн.
долларов чистой прибыли
92
Несмотря на то, что эксперимент не был успешным, была уве-
рена, что приобрела ценный опыт в области проведения исследований и была полна решимости
продолжать работу.
Вторым этапом явилось проведение эксперимента на участке испытаний реле в сборе. К
этому этапу исследований подключились Элтон Мэйо, но провел на предприятии всего шесть
дней. До начала третьего этапа исследований группа из Гарвардского университета не играла
здесь существенной роли.
Суть эксперимента на участке испытаний реле в сборе. Чтобы обеспечить лучший кон-
троль над факторам, влияющими на выполнение работы, исследователи решили выделить не-
большую группу рабочих из состава постоянного персонала. Пять сборщиц и одна монтажница
были помещены в комнату, где находился наблюдатель, регистрировавший все, что здесь проис-
ходит, и поддерживавший доброжелательную обстановку. Этим шести работницам было сказано,
что эксперимент имеет целью не повышение производительности труда, а лишь изучение раз-
личных рабочих условий с целью выбора наиболее подходящих. Их проинструктировали, чтобы
они вели работу в обычном темпе. В результате этих действий работницы получили лучшее
представление о своей работе.
Как только было определено влияние большинства этих новых изменений, исследователи
перевели этот эксперимент на следующий этап. Были введены перерывы для отдыха с целью оп-
ределения их влияния на производительность труда. Результатом явилось повышение произво-
дительности, что подтверждает первоначально принятую гипотезу о том, что перерывы снижают
усталость и, следовательно, повышают выход продукции. При дальнейшем применении этой тео-
рии исследователи ввели более короткие рабочие дни и рабочие недели. И вновь повысилась
производительность. Однако когда эти изменения прекратились и вновь установились первона-
чальные условия, производительность по-прежнему оставалась высокой, а это свидетельствова-
ло о том, что изменение условий является не единственной причиной повышения производитель-
ности. Некоторые исследователи предположили, что ее повышение связано не с введением пе-
рерывов или более короткого рабочего времени, а с тем, что работницы получили лучшее пред-
ставление о своей работе. Однако никто не смог ответить на, вопрос, с чем связано лучшее пред-
ставление о своей работе.
После отклонения различных гипотез исследователи сделали вывод, что наиболее веро-
ятной причиной является то, что изменения социальных условий и метода наблюдения привели к
улучшению отношений и росту производительности. Чтобы собрать информацию относительно
этой идеи, руководители решили исследовать отношение работников к своей работе и факторы,
которые обусловили его. Результатом явилась обширная программа опроса. Эта программа на-
чалась как план улучшения наблюдения, но она фактически явилась поворотным моментом ис-
следований и на некоторое время затмила все другие аспекты проекта.
При обширной программе опроса использовался метод ненаправляемой беседы. На
третьем этапе исследований было проведено более 20 тыс. интервью. Опрашивающие задавали
работникам прямые вопросы о контроле и условиях работы в целом. Хотя опрашивающие дали
понять, что ответы будут держаться в строгом секрете, часто ответы на вопросы были насторо-
женными и стереотипными. Поэтому подход был изменен и осуществлен переход к ненаправляе-
мой беседе. Работники были свободны в выборе собственных тем беседы. В результате был по-
лучен большой объем информации об отношении персонала к своей работе. Исследователи по-
няли, что выполнение индивидом работы, его положение и статус в организации определялись не
только этим лицом, но и членами группы, коллеги по работе оказывают влияние на качество ра-
боты отдельного человека. Чтобы провести более систематическое исследование этого вопроса,
исследования перешли на четвертый, заключительный этап, проведенный на участке многослой-
ной намотки.
При эксперименте на участке многослойной намотки встал вопрос выбора подразделения
для эксперимента исследователи. Решили сосредоточить внимание на небольшой группе зани-
мающейся определенным видом работы, а не охватывать многие группы, выполняющие различ-
ные задания. Подразделение, выбранное для этого исследования, представляло собой участок
многослойной намотки, над которою работали только одни мужчины. В течение последующих 6
месяцев изучались работа и поведение членов этой группы.
Было замечено, что некоторые работники ограничивали свою производительность. Почему
работники ограничивали выработку? Один из них сказал опрашивающему, что если бы они рабо-
тали очень много, то фирма увеличила бы им план. Некоторые говорили, что в нерабочее время
93
они могли бы работать очень напряженно и делать очень много. Другие считали, что медленные
темпы защищают более медлительных работников, чтобы они не выглядели плохо. Следует так-
же заметить, что руководители, по-видимому, соглашались с таким неформальным темпом, хотя
о нем не было какого-либо официального уведомления.
Изучение отношения к руководителям на этом участке позволило также получить пред-
ставление о поведении людей, так как эти работники по-разному относились к своим руководите-
лям. Большинство работников рассматривали руководителя группы как одного из своих коллег. В
результате им ничего не стоило не подчиниться ему. Руководитель секции оценивался несколько
выше. С другой стороны, к помощнику мастера отношение было совершенно иным. Такая же кар-
тина имела место и в отношении мастера. Действительно, когда он присутствовал, работники
воздерживались от каких-либо действий, не находившихся в строгом соответствии с правилами.
Таким образом, уважение со стороны работников и их оценка руководителей возрастали по мере
повышения их уровня в организационной иерархии.
Еще одним аспектом этой группы, который тщательно исследовался, были межличностные
отношения. Исследователи получили большой объем знаний о неформальных отношениях, су-
ществовавших на этом участке.
Исследователи проводили наблюдения во внерабочее время. Например, большинство ра-
ботников участвовали в различных играх, включая бейсбол и броски мяча по воротам, обменива-
лись лакомствами или устраивали «бинджинг». Последний представлял собой прием, используе-
мый для контроля за поведением отдельного человека и состоял в том, что работника как можно
крепче дергали за предплечье, а затем этот человек наносил ответный удар, ударяя назад с не
меньшей силой. Хотя сформулированная причина состояла в том, чтобы определить, кто из ра-
ботников мог нанести самый сильный удар, главная причина часто была в том, чтобы наказать
того, кто делает слишком мало или слишком много.
Производственная деятельность и взаимная помощь дали дальнейшую основу для изуче-
ния поведения группы. Некоторые работники нуждались в помощи, другие оказывали помощь, хо-
тя такое действие было прямым нарушением правил фирм. Это вызвало интерес исследователей
к вопросу о дружественных отношениях и антагонизмах.
Исследователи смогли определить социальные группировки. Изучая типы игр и другие
взаимодействия участников, исследователи смогли разделить этих работников на две группы, ко-
торые они обозначили А и В. На основе определения этих групп были сделаны несколько выво-
дов. Во-первых, положение на этом участке влияло на формирование группы. Группа А распола-
галась в передней части помещения, а группа В в задней. Во-вторых, некоторые работники не
были отнесены ни к одной из этих групп. В-третьих, каждая группа считала себя выше другой, при
этом их мнение основывалось на том, что делают члены данной группы, или на том, что они отка-
зываются делать. Например, члены группы А в меньшей степени взаимодействуют в процессе
работы и реже устраивают «бинджинг», чем группа В. Напротив, члены группы В не спорят друг с
другом и не участвуют в азартных играх так часто, как члены группы А. В четвертых, каждая груп-
па имеет некоторые нормы неформальной группы, или мнения, которых каждый, кто стремится к
признанию группой, должен придерживаться. Ф. Дж.Ротлисбергер и Уильям Дж.Диксон идентифи-
цировали первые четыре нормы, а Джордж К.Хоманс впоследствии сформулировал пятую122:
1. Вы не должны делать на работе слишком много. Если вы делаете много, то вы «выскоч-
ка».
1.Вы не должны делать слишком мало работы. Если вы делаете мало, то вы «пройдоха______________».
3. Вы не должны говорить начальнику ничего такого, что может причинить вред вашему то-
варищу. Если вы это делаете, то вы «доносчик».
4. Вы не должны держать людей на расстоянии или действовать официально. Например,
если вы инспектор, то не должны действовать подобным образом.
122 Эксперименты 50-60-х гг. гарвардского центра и ряд других исследований (Ч. Сполдина, Скотта, Шнейдера, Мил-
лера и Форма) подтвердили живучесть группового саботажа норм, описанного в ходе хоторнского опыта, и наличие
стойкого психологического механизма в группе для поддержания стабильной и не чрезмерной выработки. Во всех
группах, отмечают Сполдин и Шнейдер, царит жесткое правило: не производить слишком много, уподобляться ос-
тальным. Группа часто сама распределяет виды работ и соблюдает очередность ее выполнения. Превышение уровня
выработки наиболее опытного рабочего рассматривается как угроза прочности положения в коллективе. В этом во-
просе в группе действует хорошо налаженная коммуникация (Вильховченко Э.Д. Критика современной буржуазной
теории «человеческих отношений» в промышленности. — М.Наука, 1971, с.61-62).
94
5. Вы не должны вести себя шумно, самоуверенно или стремиться к лидерству 123.
Наиболее важным открытием Хоторнского эксперимента было, то, что рабочие имеют по-
требность во взаимодействии и общении с коллегами. По словам Мэйо сильнейшее стремление
человека к сотрудничеству ещё присутствует в обычном человеке, и оно может быть умело ис-
пользовано знающим и справедливым руководителем. Более того, лучшая основа для этого за-
ложена в неформальных группах, т.к. они удовлетворяют потребности их членов в общении и
взаимодействии. Наиболее важно то, что, однажды появившись, группа имеет сильную власть
над работниками (их поведением и выработкой). По словам Мэйо рабочая группа как единое це-
лое действительно определяет выработку работников при помощи норм, которые негласно суще-
ствуют и представляют мнение группы (но не менеджера) о честном труде. И эти нормы редко,
если вообще когда-либо, совпадают со стандартами, которые определены руководством.
«Социальные проблемы индустриальной цивилизации».
… Экономическая теория в ее человеческом измерении находится в совершенно жалком,
неудовлетворительном состоянии, она абсурдно по своей сути. Невозможно правильно оха-
рактеризовать человечество, трактуя его как массу индивидов, которые руководствуются
лишь корыстным интересом и враждуют со своим соседом за редкие ресурсы для выживания.
Создание таких теорий полностью искажает нормальную картину, тянет назад к изучению
частных ситуаций человеческого поведения.
Близкое знакомство с предметом во всем многообразии человеческих отношений долж-
но предшествовать созданию альтернативы современным экономическим абстракциям. Для
этого предварительно необходимо провести лабораторные исследования. Только тогда, по-
сле тщательного анализа может быть поставлен диагноз и будет открыт путь для логиче-
ских построений и практического использования.
Уже первое исследование, которое мы предприняли, показало несостоятельность те-
зиса о том, что корыстный интерес индивида срабатывает, как адекватный стимул. Более
двадцати лет назад нас попросили выяснить возможные причины текучести кадров в цехе
мюль-мавш на ткацкой фабрике близ Филадельфии. Ситуация с кадрами на фабрике в целом
казалась удовлетворительной, работодатели производили впечатление необычайно интел-
лигентных и гуманных людей, в технологическом отношении работа была организована пре-
восходно, и в целом считалось, что бизнес идет хорошо. Но президента компании и его ди-
ректора по кадрам весьма беспокоила ситуация в цехе мюль-машин. В то время как в среднем
текучесть в других цехах оценивалась примерно в 5-6% в год, в этом цехе она держалась при-
мерно на уровне 250%.с.51.
Первоначальный осмотр условий труда в этом цехе не показал никаких особых отличий
от других подразделений фабрики…
Но от первых впечатлений пришлось сразу отказаться после того, как мы начали бе-
седовать с людьми. Мы обнаружили, что почти каждого сдельщика беспокоили в той или иной
степени боли в ногах, от которых они не знали как избавиться. Многие жаловались на неври-
ты в различных областях рук, плеч или нижних конечностей. Но помимо всего нас сильно уди-
вило всеобщее пессимистическое настроение рабочих. Все без исключения давали низкую са-
123 Здесь следует напомнить о социометрии — направлении, созданном в США в 1934 г. австрийским эмигрантом
психиатром Дж. Морено и продолженное Ландбергом, Чапином и другими психологами. Оно развивает количествен-
ный подход к внутригрупповым процессам, но в центр внимания ставит характер межличностных отношений в малой
группе, т. е. отношение между каждым ее членом и каждым из остальных. Методология этого направления несет за-
метные черты фрейдистского влияния, инстинктивизма и, кроме того, включает элементы парапсихологии, признавая
существование сверхчувственных взаимодействий между каждыми двумя членами группы. Регулятором межличност-
ных связей у Морено выступает так называемый «социогравитационный фактор», или «теле». «Притяжения» и «от-
талкивания», природа которых связывается с психологическими инстинктами и даже с телепатией, создают данный
тип конфигурации «социальных атомов» коллектива, характер личных предпочтений и антипатий в группе. Вся груп-
па предстает, таким образом, как сумма социогравитационных «диад». Здесь исчезает всякая связь с действительной
социальной средой. Социальные взаимодействия людей оттесняются на задний план (а само понятие сознания в луч-
шем случае сводится к примитивным эмоциями инстинктам (влечение, отвращение). Социометрией были разработаны
измерительные процедуры, методика наблюдений и тестирований в группе, а также способы математической обра-
ботки данных с помощью социометрических матриц «действия».(См. Дж.Морено Социометрия. Экспериметальный
метод и наука об обществе. Подход к новой политической ориентации. — М.ИЛ., 1958.)
95
мооценку своей работе… Мы обнаружили, что трудовой процесс носил в значительной степе-
ни изолированный характер. Хотя в проходе между рядами машин работало по трое рабочих,
их контакты между собой в течение дня практически сводились к нулю… Некоторые рабочие
были молоды, лет по двадцать, другие старше, под пятьдесят, но и те и другие жаловались,
что они уставали до такой степени, что они уставали до такой степени, что не могли себе
позволить полноценный в социальном отношении отдых после работы. Время от времени
имели место беспричинные вспышки гнева со стороны рабочего, после чего он тотчас уволь-
нялся.
Коллективу рабочих в целом было присуще чувство исключительной лояльности по от-
ношению к президенту компании. Он был полковником в регулярной армии США до и во время
первой мировой войны. Многие рабочие на фабрике воевали во Франции непосредственно под
иго командованием и были очень высокого о нем мнения. Вероятно по этой причине пессими-
стические настроения рабочих не сопровождались гневом по отношению к «полковнику» или
«полковник» распространит новую систему и на «них» если результаты
будут удовлетворительными. В октябре 1923 г. эти ожидания оправдались, руководство, до-
вольное улучшением условий труда рабочих, решило распространить систему перерывов для;
отдыха на весь прядильный цех. Это дало нам возможность сделать то, что мы не могли
сделать раньше — измерить воздействие перерывов для отдыха на производительность тру-
да всего цеха (с. 52-54).
Президент компании, армейский полковник, не боялся рискованных экспериментов, кро-
ме того, он не боялся действовать с учетом результатов эксперимента. В дальнейшем он
счел целесообразным предоставить рабочим право самим контролировать периоды отдыха,
тем самым обеспечить энтузиазм и лояльность как по отношению к компании, так и к себе
лично. Мы обнаружили в Хоуторне группу инженеров, первоклассных специалистов в области
научной организации производства, которых интересовало, почему принципы гуманизации
труда не могут быть столь же точно определены, как принципы административного управ-
ления (с.57).
Группа компетентных инженеров отказалась признать
поражение, когда эксперименты с освещением рабочего места провалились. Условия научного
эксперимента были фактически выполнены: экспериментальная группа, контрольная группа,
изменения, вносимые в ход эксперимента в то или иное время, при прочих неизменных услови-
ях. Результаты эксперимента поставили всех в тупик: Ротлисбергер приводит описание двух
ситуаций: в экспериментальном помещении улучшается освещение, при этом производитель-
ность труда увеличивается, но, она также возрастает и в контрольной группе. Противопо-
ложная ситуация: освещение уменьшается в экспериментальном помещении с 10 до 3 свечей,
а выработка опять растет, одновременно в контрольном помещении, где освещение остава-
лось неизменным, производство также увеличилось. Множество других экспериментов также
оказались неубедительными, хотя казалось, как просто определить влияние освещения на ре-
зультаты труда…
Вкратце подчеркну, что проведение исследований в контрольной группе предполагало,
во-первых, сохранение активного сотрудничества между рабочими. Эффективность исполь-
зования рабочего времени постепенно увеличивалась, особенно после того, как подружились
96
между собой первые две работницы, и после того как, сидящая за вторым столом девушка
стала неформальным лидером группы…
Во-вторых, условия труда варьировались: время отдыха по числу перерывов и их про-
должительности, укороченный рабочий день, укороченная рабочая неделя, питание с горячим
соком или кофе в утренний перерыв. И результаты казались обнадеживающими: сначала мед-
ленно, а затем все увереннее росла выработка. Одновременно девушки заявили, что меньше
испытывают усталость, хотя никаких приемов специально для этого не применяют. Были ли
эти заявления точными или нет, они по крайней мере указывали на растущую удовлетворен-
ность общей ситуацией в контрольной группе по сравнению с той, которая была за ее преде-
лами. На каждой стадии осуществления программы было принято советоваться с работни-
цами п отношении предполагаемых перемен, в результате чего они стали свободно выражать
руководству свои мысли и чувства. с.60-61
Была запущена программа интервьюирования. Вскоре мы обнаружили, что в этой си-
туации вопросно-ответный метод интервьюирования был совершенно бесполезен. Рабочие
предпочитали беседовать, беседовать откровенно, но при условии профессиональной конфи-
денциальности, которое никогда не нарушалось (с.64).
Эксперимент сам по себе был необычным; не так уж много на свете людей, которым
посчастливилось встретиться с человеком интеллигентным, внимательным, готовым вы-
слушать, не прерывая, все то, что он или она хотят сказать. Чтобы этого достичь понадо-
билось обучить тех, кто берет интервью, как слушать, как удерживаться, чтобы не преры-
вать, ни дать совет, одним словом, как избежать всего того, что может помешать свобод-
ному выражению чаяний индивида. Позднее были составлены несколько примерных правил, как
осуществлять интервьюирование. Их можно представить следующим образом:
1. Все ваше внимание полностью должно быть сосредоточено на человеке, у которого
берется интервью, и это должно быть заметно.
2. Слушайте — не говорите.
3. Никогда не спорьте, никогда не давайте совета.
4.Слушайте: а) то, что он хочет сказать; б) то, что он не хочет сказать; в) то, что он
не может сказать без посторонней помощи.
5. Постарайтесь составить сначала предварительное, затем утонченное представ-
ление о характере проблемы человека, которого вы выслушиваете. Чтобы проверить себя,
следует время от времени суммировать сказанное и делать уточнения типа: «именно это вы
хотели мне сказать?». При этом нужно соблюдать величайшую осторожность для того, что-
бы прояснить вопрос, ничего при этом, не искажая и не добавляя.
6. Помните, что все, с чем с вами говорили, носит конфиденциальный характер и не
должно разглашаться.
Не стоит думать, что этими правилами легко овладеть. Два важнейших, свидетель-
ствующих о высоком мастерстве интервьюирования, правила — четвертое и пятое (с.66-67).
За двенадцать лет последующих исследований, до сих пор еще незавершенных, выясни-
лось несколько обстоятельств, которые заслуживают внимания. Так, например, я не осознал в
полной море в 1932 г., когда было написано все вышеизложенное, насколько глубоко были по-
дорваны устои цивилизации под воздействием научного, технического и индустриального про-
гресса. Самая радикальная перемена — переход от устоявшегося социального порядка к тако-
му, который требует постоянной адаптации, — породила массу новых неожиданных проблем и
для администрации, и для отдельного работника.
Наиболее острые проблемы управления возникают на уровне работы мастера. Ему уже
не приходилось работать как раньше с группой людей, которых он знает многие годы, если не
всю жизнь; теперь он лидер группы, члены которой появляются и тут же исчезают из его по-
ля зрения. Теперь становится труднее, если вообще возможно устанавливать отношения с
группой в целом, но сравнительно легко это осуществить, если иметь дело с уже сложившей-
ся командой.
Однако, для отдельного рабочего эта проблема еще более трудная. Он страдает от
абсолютной потери безопасности и уверенности и в реальной действительности, и в образе
мышления. Для всех нас чувства надежности и уверенности возникают всегда при гарантии
членства в составе определенной группы. Если все это потеряно, то никакое денежное возна-
граждение, ни гарантия занятости не могут послужить достаточной компенсацией. Там, где
состав группы непрерывно меняется в связи с изменениями в характере производства, инди-
97
вид неизбежно испытывает ощущение вакуума, пустоты; в то время как в предыдущем поко-
лении радовался товарищескому общению и безопасности. В подобной ситуации его тревоги,
многие без сомнения мнимые и необоснованные, возрастают, и это создает трудности как
для самих рабочих, так и для руководителей. Пока мы еще редко сталкиваемся с крайними
формами этого явления, но мы будем двигаться именно в этом направлении по мере ускорения
индустриального прогресса под воздействием научных и технических открытий (с. 70).
… Хоуторнская программа социологических опросов продвинулась вперед гораздо даль-
ше того, с чего она начиналась в 1929 г. Первоначально она задумывалась с целью изучения
условий труда рабочих, которых рассматривали как совокупность индивидов, позже пришлось
выделить в особую проблему, причем наиболее фундаментальную для крупномасштабного
производства, управление трудовым коллективом. Это было первое в своем роде исследова-
ние, которое выдвинуло третью важную задачу менеджмента — организацию коллективного
труда, то есть поддержание и развитие отношений сотрудничества (с.74).
В заключение следует отметить несколько чисто практических выводов.
Первое, интервьюирование помогает индивиду избавиться от бесполезных эмоцио-
нальных осложнений и яснее представить себе свои проблемы.
Второе, метод интервью продемонстрировал возможность содействовать установ-
лению более легких, более приемлемых отношений между людьми, как между товарищами по
работе, так и с непосредственным начальником.
Третье, интервьюирование не только помогает индивиду лучше сотрудничать со
своими коллегами, этот метод стимулирует желание и умение успешно работать со своим
начальником…
Четвертое, интервьюирование необходимо с точки зрения подготовки администрации
к сложным переменам в окружающем пас мире.
Наконец, социологические опросы являются источником объективной и важной инфор-
мации для принятия управленческих решений.
Критика проведенного в Хоторне эксперимента
Далеко не все ученые восторженно отзывались о результатах данного исследования. Многие видели в нем отсутствие должной чистоты и крайне непрофессиональный подход. Вот несколько основных пунктов, подвергшихся критике:
- в исследовании отсутствовала одна контрольная группа, с которой можно было бы сравнить полученные результаты;
Фото автора Christina Morillo: Pexels
- сотрудники прекрасно понимали суть тестирования, поэтому не особо поддавались манипуляциям со стороны начальства и ученых;
- имело место давление руководящих звеньев;
- присутствовал страх лишиться заработка, если ожидания не оправдаются (сказался период Великой депрессии);
- в ходе эксперимента несколько коллег начали проявлять открытое недовольство, поэтому их заменили на других, которые оказались более лояльными к исследованию.
Каждое опытное тестирование в сфере психологии необходимо рассматривать очень детально и учитывать не только результаты, но и саму методологию.
Когда изучаются непосредственно мотивы всех участников эксперимента, их личные качества и социальные факторы, итоги исследования окажутся намного более информативными и полезными для практического применения.
Теория человеческих отношений
Началом формулировки нескольких важных принципов стало обобщение итогов этих исследований. Хоторнский эксперимент Мейо в дальнейшем перерос в теорию человеческих отношений. В таких работах как «Менеджмент и рабочий» (год публикации — 1939), а также «Менеджмент и мораль» (1941 год) конкретизированы были принципы управления производством с учетом неформальных элементов структуры фирм, открытых при проведении эксперимента. В них также были рассмотрены некоторые проблемы психологического и социального стимулирования труда. Этот подход, в котором были использованы выводы Хоторнского эксперимента, позволил многие полученные результаты перевести на язык практических рекомендаций, которыми могут воспользоваться менеджеры.
В теории человеческих отношений акцент переносится на такую сторону производственной жизни, как человеческая. Представители ее подчеркивали, что организация формальная не столь важна. Успех определяют работающие в ней люди, слаженность взаимоотношений между ними. Знаменитые Хоторнские эксперименты показали, что, кроме экономического эффекта, предприятие должно обладать также человеческой эффективностью, то есть давать психологическое удовлетворение от труда людям.
Достичь этого можно при условии учета социальной и эмоциональной окраски, которую в глазах рабочего приобретают иерархия статусов, существующая в фирме система оплаты труда, разборы жалоб, процедура принятия решений, методы рационализации и управления производством. Должен учитываться, кроме того, неформальный коллектив с его привычками и традициями.
Элтон Мэйо: биография (1880 — 1949)
Мэйо Элтон родился в Австралии (г. Аделаида) в 1880 году в семье торговца недвижимостью. Планируя унаследовать профессию деда, который был известным хирургом, Мэйо Элтон четыре года изучает медицину в разных учебных заведениях: Аделаидском университете, Эдинбургском университете, Лондонской медицинской школе. Заинтересовавшись гуманитарными науками, он в 1911 году оканчивает университет по специальности «психология».
Мэйо Элтон решил посвятить себя науке и преподавал в Квинслендском университете (Брисбейн), затем в Пенсильванском университете (Филадельфия), а с 1926 года – в Гарвардской школе бизнеса (США). На протяжении пяти лет Мэйо Элтон, в должности профессора и руководителя проекта, занимался производственными исследованиями, которые финансировались Фондом Рокфеллера. После выхода на пенсию он переезжает в Англию, где в 1949 году Мэйо Элтон скончался.
Хоторнский эффект примеры. Хоторнский эффект
Хоторнский эксперимент дал такой объем данных, что это позволило сделать много важных научных открытий. Основными открытиями были: важность поведенческих факторов, взаимоотношений с руководителями и то, что теперь называют Хоторнским эффектом.
Хоторнский эффект — это условия, в которых новизна, интерес к эксперименту или повышенное внимание к данному вопросу приводили к искаженному, зачастую слишком благоприятному, результату. Участники эксперимента действительно работали намного усерднее, чем обычно, благодаря одному только сознанию, что они причастны к эксперименту.
И сегодня ученые, занимающиеся изучением поведенческих факторов, хорошо знают о Хоторнском эффекте и составляют свои программы таким образом, чтобы избежать его. Однако, все еще часты случаи, когда после окончания эксперимента ученые обнаруживают присутствие Хоторнского эффекта. Например, многие компании попадаются на том, что они необъективно проводят проверку рыночной реализации новой продукции перед запуском ее в производство. Необъективность сострит в том, что они прилагают больше усилий во время рыночных испытаний, чем в обычных условиях производства. В результате новый продукт, когда он попадает в серийное производство, может и не достигать уровня рыночной привлекательности, выявленной во время испытаний, потому что сбытовики больше не уделяют ему особого внимания. Аналогичным образом новая программа профессиональной подготовки, направленная на совершенствование должностных и личных взаимоотношений между руководителями и подчиненными, часто бывает успешной лишь в самом начале. Однако, по прошествии какого-то времени руководители могут возвращаться к своим прежним привычкам, потому что они больше не получают поддержки и не пользуются тем повышенным вниманием, которое они имели во время осуществления программы.
