- Если команда/компания работает в цикле выгорания — вы тоже выгорите.
- Для некоторых компаний цикл выгорания — способ не платить за переработки.
- Общение с командой должно идти с командой
, а не с отдельными представителями / лидерами / менеджерами и пр. - Электронная почта для общения команды — зло, мессенджеры с каналами рулят.
- Если какой-то процесс должны регулярно выполнять два и больше людей, автоматизация в помощь.
- Если вас можно понять неправильно, вас поймут неправильно. Избавьтесь от двусмысленности. Для особо сложных случаев — заведите словарь проекта.
- Абсолютного знания не существует. Есть опыт прошлого в контексте прошлого.
- Психологическая безопасность в коллективе — когда в коллективе люди не боятся сморозить глупость по рабочему вопросу.
- Флудильня — индикатор, живой у вас коллектив или как.
Промотать к видео Я совершенно случайно заговорил про депрессию и выгорание. Я не специалист по выгоранию, как человек, который сидел в доме во время пожара — не специалист по пожарам. Я просто пережил «пожар» и рассказал свои ощущения. Я специалист по командам и хотел бы сегодня поговорить о том, что все зависит не только от отдельного человека, но и от команды целиком.
Я аgile сoach в «Wiley» и организовываю команды во что-то разумное. Прошу воспринимать мои слова как набор гипотез. Я многое пробовал и могу поделиться своим опытом, как сделать жизнь людей в команде более приемлемой для людей. Но речь всегда идет об аgile-командах.
Надеюсь, вы найдете что-то полезное для себя.
«Wiley» занимается образованием: продажа научных журналов, доступ к базам знаний, обучение, а начинала компания как издательство. Я занимаюсь созданием продуктовых команд в российском офисе «Wiley».
План:
Я вижу ненормальных людей
— причина моего доклада.
Я не понимаю, что такое команда
— как разобраться команда вы или набор случайных людей, которые столкнулись в одном офисе.
Как говорить с этими людьми
— как построить коммуникацию.
Почему я должен это все делать
— где в этой коммуникации будете вы.
«Илья, ты прочитал нам клевый доклад по депрессию и выгорание. В моем офисе все выгорели. У всех депрессия» — говорят мне. «Как мне им помочь» — хорошая формулировка. Или «Что мне с ними делать» — не очень хорошая формулировка.
И это сложный запрос. Люди привыкли новые знания проверять не на себе, а на других.
Что делать вам, вы знаете: спорт, прогулки, питание. Мы уже разобрались с этим (Илья Якямсев: Эффективность не работает).
Когда говорят про выгорание, обычно советуют выйти из офиса. Но в офисе мы хотя бы часов 6 в день проводим. Что же там делать.
Во многих иерархических организациях команду определяют как «группу людей под кем-то». Не важно, знакомы ли они, есть ли у них какие-то общие практики.
Я воспринимаю команду как человека. Команда нормальная, когда вы можете сказать: «Эй, команда, дайте мне ответ» и команда даст один, понятный всем ответ.
Когда вы разговариваете с человеком, вы не просите отдельно его левую руку: «Дорогой Василий, точнее его левая рука, сделайте для меня что-то». Если левая рука отдельно от Василия делает для вас что-то, то с Василием всё категорически не в порядке. Да, вы общаетесь через голову, но голова — приемник. Человек он цельный. С командой все точно так же.
Когда я говорю про команду, я спрашиваю: «У вас команда может принять решение? У вас на уровне команды есть обязательства? У вас есть история команды? У вас есть принципы команды? Команда может защитить себя от внешнего мира?»
В психологии это называется «субъектность», человек субъективен, если он может принимать решения и их исполнять. Команда должна уметь принять решение на уровне команды, а не одного человека.
Когда ко мне приходят люди с запросом получить что-то от команды, я первым делом уточню, спрашивал ли этот человек команду. Не ее лидера. В моем мире, который я упорно насаждаю, в аgile-командах нет лидера, они работают как единый организм. И команда является отдельным элементом системы. С командой общаются напрямую.
Когда мы принимаем, что команда тоже человек, становится понятнее, как с ней общаться. Команда обладает всеми психологическими свойствами человека. У команды есть память, коллективные навыки, коллективное поведение. Чем больше общих навыков, тем больше возможность принять решение в одном направлении.
Команда тоже может выгорать. Помните, что команда может вас убить. На собеседовании вы этого не поймёте, но вам нужно это определить за время испытательного срока.
Это не цикл выгорания, на самом деле, это схема взятая из процесса расстройства внимания:
Цикл выгорания
:
- Гиперфиксация
- Паттерны и прокрастинация
- Самолечение
- Самобичевание
- Паралич
- Отказ
Гиперфиксация
— человек в очень возбуждённом состоянии берёт очень много задач, т.е. идет гиперпредставление о результатах основанное ни на чём, при этом человек вкладывает много энергии и надежд в результат.
Паттерны и прокрастинация
— в этом состоянии человек обнаруживает, что некоторые задачи для него неинтересны, некоторые — не несут развития. Иногда задач тупо много. Иногда человек придумывает рефакторинг в нулевой задаче, чаще от скуки. Начинается прокрастинация, потому что задачи ты выбирал на эмоциональном подъеме, а не на логике. И задачи эти никому не нужны. Прокрастинация — логичная штука в такой ситуации. Видите собачка выше немного косая? Она просто одним глазом на чаёк смотрит, а другим на пожар. И не может выбрать, чем же ей заняться.
Самолечение
— человек решает, что ему нужно измениться, чтобы выполнить эти задачи. При этом человек не работает со скоупом задач, он пытается менять себя. Человек начинает пить энергетические напитки, перестаёт спать, перестаёт заниматься нерабочими делами, ходить куда-то.
Самобичевание
— человек понимает, что ничего не сделает, идёт полный упадок сил. Он думает, что он плохой, никогда у него ничего не получится. У человека полностью заканчивается энергия. Её остатки уходят на то, чтобы с утра встать с кровати.
Паралич
— человек перестаёт делать вообще хоть что-то. Возможно даже на работу ходить.
Отказ
— идёт полный сброс обязательств. В самых жёстких и запущенных случаях может дойти до самовыпиливания.
И это еще не про депрессию пока, это просто цикл рассеянного внимания, когда вы перебрали с задачами. Основной косяк в том, что в начале цикла принятие решений уже идет на фоне давней историки.
Весь этот цикл накладывается на команду в целом. При чем есть команды, где цикла выгорания — основа рабочего процесса. Если вы попали в команду с такими, вы выгорите 100%, потому что по 6-12 часов будете работать в цикле выгорания.
Цикл выгорания не поэтапны. Этапы не по расписанию идут. Они перемешиваются и накладываются.
К примеру, на этапе самолечения человек, понял, что ему надо выкидывать задачу, но из-за истерики, вместо того, чтобы выкинуть задачу, человек берет новую — гиперфиксация.
С командой так же. Если у вас во время цикла разработки приходит менеджер и пихает новые задачи, не выкидывая старые, вам конец. Люди уйдут. У меня есть знакомый, который вообще программировать перестал. Он, ушел деревяшки пилить, потому что деревяшка конечная — ее видишь целиком.
Суть проблемы в том, что цикл выгорания могут поддерживать на уровне команды и на уровне организации.
Один из вариантов лечения выгорания в скраме — разнос этапов по дням. К примеру, запихиваем гиперфиксацию в планирование. И дальше после не берем задачи. Т.е. мы несколько циклов выгорания заменяем на один, но контролируемый.
Когда у меня спрашивают, скрам плохой или хороший, я объясняю, что он нейтральный. В скраме можно сделать все хорошо, а можно выгореть.
Я говорю про скрам и agile, но вы можете найти этот цикл выгорания в waterflow. И хороший менеджер каскадной системы постоянно выкидывает задачи из каждого этапа, подгоняя скоуп под результат. Я не знаю ни одного проекта дольше месяца, который уложился бы в сроки с полным скоупом.
В цикл выгорания может попасть команда, отдел, компания, предприятие, отрасль. Результаты в цикле выгорания буду случайные и минимальные.
Не факт, что вы сможете помочь человеку, который выгорел, но вы сможете его хотя бы не загонять дальше.
В первую очередь вы должны защитить себя. Многие люди в IT любят свою работу, и терять эту любовь из-за того, что команда горит, обидно.
Я разделяю эффективность и эмоции, хотя заниматься надо обеими вещами, перемешивать их не надо.
Эффективная команда — это сухарь. Мало кому нравится быть железным станком, хотя некоторые находят в этом свою прелесть.
Эмоции — это то, что склеивает команду. Эмоции вы не контролируете. Часто команду склеивают негативные эмоции. К примеру, противодействие навязанному циклу выгорания может сильно сплотить людей. Я встречал команды, которые писали один тип кода для архитектора, и другой тип кода, чтобы это работало. И на код-ревью отправляла первый тип. Оно работало.
Команда
Так что же такое умение работать в команде? Алгоритм, используемый руководителем для ее создания, зависит от специфики компании. К примеру, в педагогических коллективах создаются небольшие группы по профилю преподаваемого предмета. В таких методических объединениях, коллеги обсуждают вопросы, касающиеся методики преподавания учебных дисциплин, воспитания подрастающего поколения.
В компании, занимающей продажами туристических путевок, особое значение приобретает умение работать в команде. Компетенция каждого члена коллектива четко определена, только вместе они способны обеспечить для своих клиентов качественный и безопасный отдых.
Делаем работу эффективной
Wiley не вся работает на моем подходе. У нас есть несколько вариантов как двигаться, мы каждый пробуем свое, у нас такое пространство есть.
Выносим коммуникацию наружу
Команда — это расстояние между людьми. Простейший пример технической коммуникации — коллективное владение кодом и вытекающие оттуда договоренности.
У многих нормальных компаний эта часть коммуникации уже вынесена наружу. Ты можешь прийти, посмотреть в код и понять, как люди общаются, какие у них паттерны.
Когда мне говорят, что программисты замкнутые… программисты говорят каждый день с «железным чурбаном» на человеческом языке. Попробуйте попросить холодильник для вас что-то сделать. А программисты так каждый день делают.
Программисты очень хороши в обмене информацией, это логичные и эффективные люди. Но другая сторона, в классической схеме менеджмента, применяет давление через эмоции. В коде нет эмоции. Ты можешь испытать эмоции от
кода, но из самого кода эмоции вынуты. Код или работает или нет, и общение в основном о том, с каким качеством он работает.
Убиваем электронную почту
Электронная почта — способ связи двух человек. На третью итерацию уже никто не будет читать историю переписки в письме. Если письмо вылезает за один экран — за первым экраном его никто никогда не читает. Начинается потеря информации: сделайте саммари, саммари — это обобщение, кого-то забыли добавить в рассылку, в итоге никто не помнит, почему приняли такое решение.
Общение только в команде
Спасение — мессенджеры. Умные люди, типа программистов, привыкли искать причины
принятых решений. А еще они могут что-то забывать. Так что всем нужна полная история и доступ к ней. Так что общайтесь только через каналы.
Если вопрос конкретно к Василию, задавать его нужно на уровне команды. Все видят слова Василия, воспринимают их как дополнение к своей картине мира, если хотят уточнить или оспорить — могут это сделать прям там же. Если потом Василию надо объяснить, что произошло, он просто даст ссылку на эту точку переписки. Ни у кого нет копии письма с другим ответом или решением.
Если в команде идет обсуждение один на один, возникают три лишних митинга. Первый, встреча двоих людей. Второй, встреча этих двоих людей со всей командой, с целью объяснить им свое решение. Третий, по итогам, т.к. откуда у тех двоих возникло решение команда всё равно не поняла и сделала в результате вообще ни то.
Обращение в команду дает общедоступные референсы с аргументами всех решений по проекту. Начали так делать — сократили время общения в 3 раза.
Создаем паттерны
Что это может быть. У вас есть частые события, о которых надо знать больше, чем одному члену команды. Вот прямой паттерн:
В одной из команд идет версия деплоя на тип сервера. Паттерн однозначно описан, в нем есть ссылки на всё, что может пригодиться, он понятен как программисту, так и менеджеру, он подходит всем, его даже во внешнюю среду можно отправить.
Когда идет такое объявление, у людей не возникают вопросы, обсуждать нечего. Через месяц после создания этого паттерна, мы деплоились на прод по лайку. Продукоунер поставил лайк — оно ушло на прод. Никаких подписей или обсуждений.
Второй паттерн — наименование. Кода здесь ноль, продукоунеру надо посмотреть, что там твориться. Если здесь не ноль, продукоунер не принимает участие в принятии решения деплоя.
Паттерн нужен, чтобы снизить суету на рутинные вещи.
В примере выше, 6 команд на одном пайплайне сидит, таких сообщений может быть 6 в день. Никого они не трогают. Люди просто прочитали, всем понятно, день закончился, мы по паттернам посчитали, что происходит.
Как это создать. Берете самое часто повторяющееся действие, описываете подробно и кидаете в словарь. Создавайте словарь на проект. Паттерн обсуждаемая вещь, может в любой момент измениться по общему соглашению. Через время вы это автоматизируете, Jenkins, что хотите, и не будете думать о них.
Главное, канал команды доступен для всей компании. Когда кому-то нужно узнать, какие деплои и как часто были в команде, мы не делаем отчет. Мы отправляем в канал, там все деплои есть.
Раньше, чтобы произошла «стрелочка», мы тратили 3 недели: согласования, подписи. Сейчас это происходит за 30 секунд. Я просто договорился, что мы на уровне всей компании однозначно читаем этот паттерн.
Такие же паттерны есть на все: на билды, на создание инкримента, на «пожалуйста, оставьте мастер в покое». Это все описано в Confluence, она для этого и стоит.
Когда приходит новый человек, его в первую очередь обучают словарю, чтобы он понимал, что происходит и как мы общаемся.
Я так остановился на паттернах, потому что это самая эффективная идея оказалось. Time to market сократился с 2 месяцев до 2 недель после их внедрения.
Понятие коммуникабельности
Часто данное качество ассоциируют как общительность. На самом деле между двумя этими терминами существует много отличий. Так что же такое коммуникабельность? Умение работать в команде, находить подход к собеседнику даже в сложных ситуациях, добиваться его расположения, налаживать доброжелательные отношения – все это характерно для коммуникабельности. Основной задачей всех действий является налаживание взаимовыгодного сотрудничества между членами команды. Для этого необходимо такое качество, как умение работать в команде. Что можно рассматривать в качестве выгоды от такого сотрудничества? В первую очередь подразумевается получение удовольствия от беседы с тактичным и умным собеседником. Кроме того, умение работать в команде помогает находить ответы на вопросы, которые не удалось решить своими силами.
Внедряем культуру общения
Когда мы выносим рутинные, всем надоевшие кусочки работы и автоматизируем их, у людей остается время, чтобы что-то придумывать. Но чтобы вместе что-то придумать, надо уметь общаться.
Интерпретации
В русском языке почти у каждого слова есть по два значения, и каждое значение можно описать еще двумя словами. Когда мне говорят «детальный бизнес реквайермента», я смеюсь вслух. Я понимаю цифры, их трудно интерпретировать иначе. Если написано не цифрами, с большей вероятностью вас поймут неправильно.
Редуцируем все интерпритации. Никаких решений устно. Если вы не можете записать решение — это плохое решение.
Все спорные моменты заносите в словарь, чтобы люди одинаково понимали, как и что называется. Не оставляйте место для двусмысленности.
Используйте только данные, а не выводы. Выводы или округлены, или неполные, или трансформированы или вообще неверные.
Храните данные в одном месте и накладывайте на них фильтры. Простейший фильтр — поиск в мессенджере.
Вся информация по производственному процессу, соглашениям, коммуникации у нас лежит в Jira. Время на встречи, обсуждения сократилось очень сильно. Мы все берем информацию из одного источника, просто каждый ее нарезает как ему надо. Человек создает по себя фильтры и не требует с других отчеты. В результате менеджеры могут работать с командой, а не составлять бумаги. Менеджеры перестают работать как передатчики информации, и начинают работать как настройщики.
Аргументация
Если человек пишет код и понимает, что такое логика, он все равно может не понимать, что такое логика в речи. Логика в речи не ограничивается if — else.
В аргументации все является гипотезой. Нет никакого «знания». Особенно о прошлом. В прошлом был определенный контекст, определенная ситуация. Любая фраза является предложением что-то попробовать. Вопрос в затратах ресурсов на «попробовать».
Уважение. Люди должны высказать много мнений. Если у вас есть одно решение одной проблемы, то оно плохое, даже если оно хорошее. Вам не с чем сравнивать. Оно ни плохое и ни хорошее, оно единственное. Добивайтесь, чтобы хотя бы два решения появилось. Часто одно решение бывает, когда тимлид передавил всех.
Психологическая безопасность
Команда должна поддерживать возможность каждого высказаться. Так, как они могут. Многие люди не говорить не умеют, они принимать аргументы не умеют. Я работал с тимлидами, которые стали тимлидами, потому что им зарплату надо было поднять. Их основной прием работы был «я тебя не слышу».
Тут иногда помогают очень простые вещи, вроде мячика — у кого мячик. тот и говорит. У меня мячик — я говорю, и только после того, как я передал тебе мячик, ты можешь высказаться.
Психологическая безопасность строится из возможностей, из обучения, из понимания, что в команде нет иерархии.
Многие люди не высказываются, т.к. думают, что их мнение глупое. А оно просто второе, третье или четвертое по порядку. В момент высказывания мнения равнозначны. Мы потом на них критику нанесем, сначала просто скажи.
По крайней мере, когда человек начнет высказываться, станет понятно, чего он не знает. И отлично, его научить можно. Ищите незнание, так вы поможете людям расти. Поднимайте нижний уровень.
Психологическая безопасность на уровне команды, на уровне менеджмента, на уровне предприятия.
Принимайте любое мнение и уважайте неправоту. Более того, любое улучшение в 80% случаев провалится, мы это знаем, но готовы экспериментировать.
Словарь
В экстремальном программировании словарь позволяет именовать классы, модули, системы однозначно, поддерживать структуру кода, чтобы его однозначно понимали, и переносить эти термины на уровень продукта.
Очень хороший словарь одними и теми же словами объясняет функционал для клиента и то, что написано в коде. Плюс это код как документация.
Словарь экономит время. Как только возникает ситуация с двусмысленностью — вы дополняете словарь.
НИКАКИХ СООБЩЕНИЙ КАПСОМ И АЛЕРТОВ111!!!!!!!!!!!!!!!11!!! ОДИНОДИН
Идиотская манера, думать, что тебя не слышат. В каналах должно быть соглашение на чтение и ответ. Писать как выше, можно только когда прод упал. Пока все бизнес-процессы работают, никакой проблемы нет.
Так обычно пишет менеджер, который спешит. Запомните, если в команду пришел человек, который спешит — это его проблема. Команда никуда не спешит, у нее все хорошо и идет производственный процесс. Отправляйте в лес за такие сообщения. Люди очень быстро воспитываются. (из зала) Есть еще странные люди, которые не могут сформулировать мысль целиком и пишут по 1 слову в сообщении!
У меня бывали кейсы, человек начинал так писать в чаты, когда у него возникали реальные психологические проблемы, он болел. Так что отнеситесь с уважением. В случае скрама, скрам мастер должен с этим человеком поговорить и узнать, все ли у него в порядке.
Это была оооочень скучная часть. Эффективность не работает, но она позволяет поднять прозрачность в команде, чтобы видеть, что происходит в команде.
Приведу метафору (она спорная). Когда вы варите суп, то как вы закидываете ингредиенты основывается не только на том, сколько суп варится. но еще и на том, что суп не должен переставать кипеть, чтобы он варился.
У вас должна варится команда. При добавлении в команду информации, людей, или при уходе людей из команды, суп должен варится. Люди придут и уйдут. Вы же знаете, программист вышел в фейсбук, получил два предложения о работе.
Команду надо организовывать так, чтобы она спокойно работала, могла потерять или приобрести человека, получить или потерять знания. Для этого все коммуникации мы выводим отдельно от людей и делаем видимыми.
Чтобы диагностику можно было сделать, и понять, что с деплоями, что с бэком, что с фронтом, что с мобилкой. По любому моменту все знают, где посмотреть информацию.
Еще хорошая привычка, когда человеку приходит письмо напрямую, он его выкладывает в канал.
Не работает, потому что команду склеивает не эффективный процесс. Это не человеческая фигня, это станочки и железочки.
Почему проблемы с удаленкой. Когда налаживают эффективные процессы, команда очень успешно им сопротивляется. Креативность у людей запредельная, когда они хотят обмануть систему.
Люди склеиваются в коридорах, по дороге на обед, организуя другие чатики. Склейка команды идет вне производства. Наша задача — оставить место под эмоцию, чтобы ее направить на улучшения, а не на противодействие процессам. И удаленка убивает это пространство для «склейки».
Я где-то читал, что самый хороший программист работает (придумывает) 2 часа в день, на большее просто сил не хватает. В остальное время ты полируешь код, гоняешь через всякие штуки. Постоянно придумывать что-то новое ты не можешь, так что в оставшееся время или рутиной заниматься, а если ты умный человек, то уже придумал, как рутину автоматизировать и сидишь ворон считаешь. Я вот предпочитаю умных.
Про agile есть хороший вопрос: «Я закончил всю работу двухнедельного спринта за неделю. Че вы со мной сделаете?» Я вот ничего с тобой не сделаю. Других так же научи делать.
По этому, т.к. у вас больше нет коридоров с чаями, вам придется их организовывать
Командные компетенции в области «Отношения и коммуникации»
Доверие
Эта компетенция отражает эффективность, с которой происходит рабочий информационный обмен. Отсутствие необходимости уходить в защиту и тратить время и силы на осуществление защиты. Безопасность личной коммуникации.
У: Безопасность коммуникации, уверенность участников команды в конструктивных намерениях. Д: Открыто обсуждаются проблемы, предоставляется и принимается обратная связь.
Конструктивные конфликты
Эта компетенция позволяет адаптировать поведение и процессы команды при возникновении изменений и появлении перед командой новых вызовов. Возникновение доверия невозможно без опыта конструктивного разрешения противоречий.
У: Конструктивные конфликты продуктивны. Д: Способность вступить в конструктивный конфликт и разрешить проблемные ситуации.
Взаимоуважение. Важность каждого участника
Эта компетенция предполагает возможность каждого участника быть услышанным и влиять на принимаемое решение и повышает вовлеченность и ответственность за результат.
У: Мнение каждого члена команды необходимо для достижения цели. Д: Привлечение всех членов команды к обсуждению и выработке решений, забота о возможности каждого высказать свою точку зрения.
Взаимоподотчетность и требовательность
Внутрикомандная требовательность формируется в результате доверия, понимания процессов команды, разделения ответственности каждым. Эта компетенция снижает необходимость использования административного ресурса.
У: Каждый несет ответственность за соблюдение договоренностей и достижение результата, требователен к себе и членам команды. Д: Обращение внимания на отклонения от командных договоренностей и требование их выполнения.
Утрамбовываем позитивные воспоминания
Есть такой термин «ретроспектива», ее и в скраме, в agile проводят, много где. Зачем. Чтобы вспомнить, что было хорошего. И на основе хорошего сформировать позитивный опыт. Так что хвалите.
Я видел людей, которые считают, что никто не должен расслабляться. Так это не менеджер, это просто чувак, который всех напрягает.
Когда все хорошо — вы говорите хорошее. Когда всё провалилось — вы тоже говорите хорошее. В ретроспективе нет слова «плохо». Есть то, что получилось хорошо, и то, что мы можем изменить.
Я часто вижу, как упускают эту важную часть и делают ретроспективу без набора воспоминаний, что было.
Нормальная ретроспектива идет часа 2, а если это большая команда, человек на 80-100, то вообще весь день. И это все делается для того, чтобы собрать воспоминания, чтобы команда осознала, что у нее много позитивного опыта.
Это тоже помогает против выгорания. Когда вы говорите только про плохое, люди и запомнят только плохое, даже если они сделали много хорошего.
Следите за прогрессом
Регулярный анализ и оценка работы — эффективные инструменты для развития команды. Использовать для этого стоит очевидные показатели, например заработанные деньги или количество клиентов/подписчиков.
Также периодически — раз в месяц или квартал — нужно отвечать на пять вопросов:
- Чего команда уже достигла?
- Что команда изменила?
- Чему команда научилась?
- Что команде удаётся хорошо?
- Что нужно исправить/улучшить?
На основе ответов можно пересматривать рабочие процессы, обсуждать детали с сотрудниками и при необходимости менять стратегию.
Следить за прогрессом в «ЛидерТаск Бизнесе» позволяют несколько функций. Например, «Календарь» и «Расписание» дают сотруднику возможность увидеть все свои дела, проекты и поручения на день или неделю, а «История по задачам» — проанализировать уже выполненные. Также эта функция позволяет руководителям оценить результативность работы членов коллектива или посмотреть старый провальный проект и узнать, что там пошло не так. Есть в таск‑менеджере и «Режим бога» — благодаря ему суперадминистратор, то есть начальник, может увидеть все задачи всех сотрудников.
«ЛидерТаск Бизнес» существует на всех популярных платформах: Windows, MacOS, Web, iOS, Android. А значит, удобный планировщик будет с вами всегда: на смартфоне, ноутбуке, планшете или стационарном компьютере. Сможете воспользоваться сервисом в любой момент.
Чтобы применять все бизнес‑функции таск‑менеджера, нужно оформить подписку. Используйте промокод Lifehack, чтобы получить скидку 50%. Предложение действует до 31 марта 2021 года.
appbox fallback https://apps.apple.com/ru/app/648864820
LeaderTask: задачи, список дел
LeaderTask
Цена: Бесплатно
Загрузить
Цена: Бесплатно
Место поплакать и посмеяться
В вашей коммуникации должно быть место для фигни. Несколько каналов, где люди занимаются фигней. Официально. Котиков постят, новости обсуждают. Это просто посмотреть, у вас люди вообще живые. Некоторые думают, что люди там слишком много времени проведут. Ха! Да команду, которая по морали проседает, в такой канал на пинках не загонишь. Запости мемчик, завлеки людей, это тоже работа.
Поплакать и посмеяться — это еще про психологическую безопасность. Люди боятся на работе глупости говорить. Покажите официальное место, где от них совсем ума не ожидают. Это нормально.
Как выявить коммуникабельность
Существуют определенные признаки, по которым можно выявить коммуникабельность. Определяют у собеседника умение работать в команде по следующим признакам:
- Наличие способности вести разговор на любую тему.
- Получение истинного удовольствия от беседы.
- Умение непринужденно выступать перед большой публикой.
- Не стесняться, независимо от ситуации, компетентно и доступно излагать свою позицию.
- Выбирать стилистическую окраску и тон речи с учетом индивидуальных особенностей слушателей.
- Поддерживать на протяжении требуемого промежутка времени интерес публики
Командные компетенции в области «Внешние процессы и среда»
Управление ожиданиями заинтересованных сторон
Команда является частью экосистемы и от качества взаимодействия и поддержки среды зависит качество результата.
У: Коммуникации с заинтересованными сторонами помогают разрешать все возникающие сложности. Д: Инициирование внешнего взаимодействия в соответствии со своей ролью.
Выстраивание взаимоотношений с другими командами
Выстраивание взаимоотношений с другими командами обуславливает длительную результативную работу команды.
У: Все команды открыты для коммуникаций и решения кросс-командных задач. Д: Встречи с представителями других команд и обсуждение необходимые вопросы при необходимости.
Внешние ресурсы и услуги
Для работы самоопределяющихся команд необходимо получение внешних ресурсов.
У: Необходимые внешние ресурсы доступны. Д: Получение ресурсов при необходимости.
Поддержка командной идентичности
Эта компетенция предполагает понимание необходимых отличий в правилах работы по отношению к внешней среде. Поддержка командной идентичности усиливает эффективность внешних процессов.
У: Понимание, как специфика команды влияет на взаимодействие со внешней средой. Д: Реализация специфики взаимодействия.
