Самодетерминация – это умение личности определять собственный поведенческий паттерн. При этом сам человек самостоятельно определяет собственные цели, способы и пути их достижения. Сознание его обладает автономностью от внешней среды и неразрывно с самосознанием. Проще говоря, рассматриваемый термин являет собой способность самостоятельно выбирать курс и маршруты саморазвития. Понятие самодетерминация нельзя отождествлять с самодостаточностью. Оно шире и объединяет в себе абсолютную гармонию с внешней средой и саморегуляцию в качестве способа её сохранения.
Становление механизмов самодетерминации
Становление механизмов самодетерминации способно выступать в качестве особого, высшего уровня развития. Это характерно для всех живых организмов, которые обладают саморегуляцией. О нем судят по степени развития и характеру структурной организации потенциала личности.
Определение 2
Самодетерминация представляет собой способность человека выбирать и иметь свой выбор. Ее противопоставляют детерминации, которая является влиянием на поведение человека внешних сил.
Ты эксперт в этой предметной области? Предлагаем стать автором Справочника Условия работы
Самодетерминацию также считают способностью к самостоятельному выбору направления саморазвития. Было постулировано наличие у человека способностей и возможностей для здоровой и полноценной жизни. Если с детского возраста условия существования ребенка способствовали предоставлению ему свободы выбора активности, сферы интересов, то он вырастает здоровой и полноценной личностью с наличием широкого диапазона возможностей без наложения ненужных ограничений.
Целью концепции самодетерминации является определение факторов, питающих врожденный потенциал человека. Они способны определять рост, интеграцию и здоровье. Также сюда входит процесс исследования условий, помогающих здоровому развитию и эффективному функционированию индивидов, групп и сообществ.
Финансовая мотивация
Разговор про мотивацию начнем с довольно провокационного высказывания:
Финансовые стимулы могут негативно повлиять на общую производительность труда.
Это не заголовок из желтой прессы, а один из выводов довольно масштабного исследования Лондонской Школы Экономики, которое проводилось в 2009 году. В нем участвовала 51 компания, которые платили только за производительность труда.
Англичане выяснили, что на самом деле финансы не всегда оказывают позитивное влияние на то, как человек работает, с каким желанием и увлечением он это делает и каких результатов достигает. Одно дело увлечение и желание — я могу быть очень увлечена своей задачей — но если результат не слишком хорош, то это так себе вовлеченность.
Основой послужил эксперимент со свечой, который в 1940-х годах провел Карл Дункер, чтобы показать разницу между решением творческой задачи и механическим исполнением приказа. С тех пор этот опыт проводили и модифицировали много лет подряд. Например, в 1960-х годах психолог Принстонского университета Сэм Глаксберг взял этот кейс, чтобы исследовать финансовую мотивацию. И выяснил, что в группе с исследовательской мотивацией результаты лучше, чем в группе с финансовой.
Почему так происходило? Один из выводов, который сделали: в задачах, где всё понятно (конвейерные типы задач), финансы действительно помогают стимулировать большую производительность. Но если требуется нестандартный подход, то финансовый стимул, если он будет единственным и ведущим, скорее замедлит решение задачи. У человека сужается фокус внимания, заставляя его стараться «получить деньги», а не «найти решение».
Главные мысли
Только лишь система материальных наград и наказаний не обеспечит максимально возможную продуктивность работы сотрудников, вовлечённых в работу с креативными элементами.
Она сужает фокус внимания сотрудников, что негативно отражается на их способности изобретать новое, принимать решения. А это уже влияет и на результаты компании.
В настоящее время в большинстве компаний работа не однотипная и не конвейерная. Например, деятельность разработчиков, да и многих офисных сотрудников требует комплексного подхода к решению задач.
Хорошая новость в том, что тимлид всегда может выращивать в своей команде другую культуру.
Для более глубокого понимания перейдём к разбору типов мотивации и их влияния на деятельность и вовлечённость сотрудников.
Развитие самодетерминации у взрослых
Самодетерминация является основной врожденной склонность, ведущей организм к вовлеченности в интересующее поведение. Последнее чаще всего обладает преимуществами для развития умения осуществлять гибкое взаимодействие с социальными субъектами и средой.
Готовые работы на аналогичную тему
Курсовая работа Самодетерминация в личных историях взрослых респондентов 470 ₽ Реферат Самодетерминация в личных историях взрослых респондентов 240 ₽ Контрольная работа Самодетерминация в личных историях взрослых респондентов 190 ₽
Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту Узнать стоимость
В качестве эмпирических критерий самодетерминации выступают:
- спонтанность,
- креативность,
- интерес и личностная значимость в качестве причин для действий,
- чувства и ощущение себя свободным,
- определенные психолингвистические индикаторы (например, глаголы «должен» и «хочу», преобладающие в речи).
Потребность в самодетерминации начинает развиваться с первых дней жизни. Уже с момента рождения для ребенка характерны естественные тенденции исследовать и манипулировать, а также проявлять любопытство. Все эти признаки присущи для конца 6 месяца как свободное «Я». К 9 месяцам их выражение происходит через абсолютное предпочтение новизны, в год это приводит к устойчивым попыткам уметь что-либо. Уже в более старшие годы признаки дифференцируются в различные специфические интересы.
В подобных тенденциях происходит проявление внутренней мотивации, поэтому признаки не могут требовать внешнего стимула или давления, возникая спонтанно. Это происходит в случае отсутствия препятствий со стороны социального контекста.
Внутренне мотивированная форма активности способна обеспечивать собственную награду как возбуждение, интерес и наслаждение (сопутствуют ей). Она представляет собой самоцель и не включает средства для достижения более отдаленных последствий.
Замечание 1
Понятие «самодетерминация» предложил и в деталях разработали американские ученые Эдвард Л. Деси и Ричард М. Райан. Базовые положения концепции они формулировали в отношении проблемы мотивации поведения личности в 80-е гг. 20 века.
Объясняя причины поведения человека, данная теория принимала к учету не только воздействия, которые оказывала окружающая среда, но и его собственные стремления и способность согласования внешних требований и имеющихся потенциальных возможностей для достижения поставленных целей.
Мотивация для решения комплексных задач
Теория самодетерминации Райана-Деси
Каждый подход является неким фреймворком, чтобы понять: «А почему так?», поэтому нет единственно верного подхода. Если подход для вас работает, значит, его можно использовать. Если не работает, забудьте о нем — теорий сотни и тысячи, и без практики они не имеют ценности.
Один из многих подходов к пониманию мотивации — теория самодетерминации Райана-Деси. Американские исследователи Райан и Деси после Второй мировой войны заинтересовались, отчего одни люди, без наличия или с минимальными ресурсами, достигают целей, а другие, на первый взгляд, обладающие гораздо лучшими исходными данными — сдаются на полдороге.
Работая над своей концепцией, Райан и Деси представили мотивацию как некий континуум.
Теория самодетерминации Райана-Деси
На одной стороне — внешняя мотивация, про которую все прекрасно знают. Это награды, наказания, поощрения, правила, нормы, социальное признание, портрет на доске почета — все, что в компании можно отнести к внешней системе мотивации.
Другая сторона — это внутренняя мотивация. Сюда относится интерес, любопытство, удовлетворение или счастье от процесса. Однако если сотрудник ведом только этим, это тоже может негативно влиять на его рабочую деятельность. Потому что невозможно сохранять постоянный уровень вдохновения, интереса и сфокусированности.
Третий тип мотивации — автономный — лежит между внутренней и внешней мотивациями. Сюда относятся внутренние убеждения человека, его ценности и смыслы, которыми он руководствуется в деятельности. Это как будто бы интериоризированные элементы «внешней мотивации» — те правила, нормы и мотиваторы, которые стали для человека важны лично и глубоко. Которым он следует даже без внешнего давления и, которые, скорее всего, даже не осознаёт.
Такие сотрудники могут достигать большего в своей работе, так как они более вовлечены в свою деятельность. Они исходят из внутренних смыслов, что помогает им не отвлекаться на внешние стимулы и при этом не зависеть просто от смены настроения.
Важно понимать, что нет проявленности «чистого» типа мотивации. У каждого человека она может меняться, и речь больше идёт о паттернах в деятельности.
Главные мысли
Сотрудники, у которых преобладает автономная мотивация, более самостоятельны в принятии решений и доведения дел до конца.
Они не бегают к тимлиду за подтверждением по каждому несущественному вопросу, а приходят только в случае действительно серьёзных препятствий. Внешняя мотивация у них тоже присутствует и поддерживается самим форматом отношений «работодатель – сотрудник» — человеку платят деньги, его могут уволить.
Зрелый тимлид, помимо управления внешними стимулами, помогает сотруднику актуализировать и поддерживать автономную и внутреннюю мотивации — для создания оптимальной среды и настроя на деятельность.
Интерес важен. Просто нужно, чтобы вместе с интересом было что-то еще. Тогда человек сможет и получать удовольствие от работы, и достигать нужных компании целей — качественно, самостоятельно и креативно.
Ценности в команде и в компании
Если в компании сформулировали ценности, повесили на сайт, но вспоминают о них только раз в год на корпоративе, в тостах на мероприятиях или в презентациях компании — это тот самый Карго-культ, это мертвые ценности. Они — не про команду и внутреннюю среду, они никак не влияют на то, как устроена среда внутри компании.
Но есть компании, в которых ценности живут. В какие моменты мы можем понять, что они действительно «живые», что они существуют?
Во-первых, «живые» ценности определяют на деле решения и стиль коммуникации внутри команды. Если большинство команды принимает решения, ориентируясь на негласный внутренний принцип, скорее всего, он и есть — одна из ценностей компании и команды.
Во-вторых, «живые» ценности вызывают у людей эмоциональный отклик и активное согласие. Они говорят: «Да, очень хочется, чтобы у нас было все человечно (или честно, или вовремя)». Стиль общения на уровне организации, например, отражает те самые негласные принципы.
Первое, с чего стоит начать разбираться с ценностями — это исследовать то, что думает об этом сама команда.
С чего можно начать:
- Начать диалог о том, в какой команде хочется работать;
- Выбрать общие для команды смысла принципы, на которых хочется строить работу;
- Приземлить ценности на процессы компании, ответив на вопрос «Как выглядел бы тот или иной процесс, если бы он отражал все ценности?».
В феврале 2022 года на одной из стратсессий в Яндекс.Практикум обсудили эти вопросы. Было важно понять, ради чего сотрудники собрались вместе именно в этой команде? Чего они хотят достичь? В результате открытого диалога получилось порядка 10 «живых» принципов, на которые был и эмоциональный отклик, и активное согласие.
После этого ценности приземлили на процессы компании, отвечая на вопрос: как выглядел бы, например, процесс создания продукта или рекрутмента, если бы он отражал все (или какие-то) ценности?
Пример Miro-доски с одного из мозговых штурмов. Сейчас описание конкретно этого процесса уже устарело, как и именования отдельных ценностей; это то, что живёт и постоянно дополняется командой
Процесс, пропущенный через призму ценностей команды, становится не просто эффективным, но и понятным и разделяемым сотрудниками.
Главные мысли
Ценности — они «живые», про них можно и нужно говорить регулярно.
Тогда они могут эволюционировать, развиваться вместе с командой, с ростом и изменением целей компании.
Если в компании даже близко нет разговора про ценности, его можно начать в своей команде или даже со своим сотрудником.
Можно даже не называть слово «ценности», чтобы не отпугнуть никого заезженным словом. Просто узнавайте, что важно человеку в работе, каким бы он сам хотел видеть отношение к себе, что он ценит во взаимодействии с другими людьми. Когда человек чувствует, что работает не просто в группе людей, а среди единомышленников, это помогает актуализировать внутреннюю и автономную мотивации. А это позволяет решать задачи глубже и креативнее.
Переходим к третьему фокусу.
Challenge & Support theory, N.Sanford
Изначально эта теория описывала, как студенты учатся: в какие моменты они успешны, а в какие — не очень. Уже потом её переложили на бизнес.
На матрице вы видите две оси: первая — ось сложности или, скорее, вызова (challenge), а вторая — поддержки (support). Получившиеся квадраты описывают типичную среду в той или иной компании, и от этого зависит, как сотрудники чувствуют себя в компании и как они склонны действовать:
Challenge & Support theory, N.Sanford
Поддержка — это не только слова: «Ты справишься! Ты молодец!» Это про комплексный подход. Например, когда в команде или в компании мало поддержки и высокий уровень сложности задач, у сотрудников появляется страх ошибок, недоверие и желание избежать ответственности. Потому что за ошибку, скорее всего, накажут.
Если уровень поддержки высокий, но сложность небольшая, человеку становится скучно, так как у него нет развития. Если он увидит на рынке интересные ему задачи и проекты, то скорее всего, уйдет туда. Ситуации с низким уровнем поддержки и сложности — редкость. Тем не менее они приводят к фрустрации, полному безразличию к результатам, отсутствию ответственности и вовлеченности.
Выигрывает сектор, где достаточно высоки и поддержка, и сложность. У сотрудников появляется готовность идти на риск и ответственность за результат, они готовы ее брать на себя. Здесь в полной мере раскрывается история про творческие решения, потому что нет страха сделать ошибку. Творческий поиск предполагает, что нужное решение получится не сразу, это — процесс.
Этой матрицей можно руководствоваться как в личном диалоге, так и в работе с командой. Задавайте себе вопросы: «Какой уровень сложности задач мы предлагаем? Насколько это «челленджово»? Насколько мы обеспечиваем поддержкой и ресурсами?»
Главные мысли
Задайте себе вопрос: «Какую среду я, как руководитель, склонен создавать для своих сотрудников при индивидуальном (1:1) и командном взаимодействии?
Я могу считать, что поддерживаю своих сотрудников и обеспечиваю их всем необходимым. Но мои сотрудники могут так не считать, потому что для них поддержка может значить что-то еще.
Узнайте у своих сотрудников, что именно для них является лучшей поддержкой.
Когда вы, как тимлид, задаете своим сотрудникам вопросы: «Что тебя поддерживает? Что мне нужно обеспечить со своей стороны, чтобы ты достиг цели?», тогда действия всей вашей команды будут сонаправлены. Вы будете предоставлять ровно те ресурсы, которые нужны сотрудникам для работы, а не тратить их впустую.
Вовлекайте сотрудников в постановку целей, чтобы совместно управлять уровнем сложности.
Есть кейсы, когда сотрудники говорят: «Я могу больше! Дайте мне задачу покруче! Я способен на это!». Если тимлид не учитывает такие запросы, могут возникнуть и скука, и желание смотреть по сторонам, и низкий уровень результатов.
Пирамида Маслоу
Теория Абрахама Маслоу широко применяется в бизнесе и маркетинге и, в целом, хорошо известна за пределами этих областей. Наверняка кто-то из вас помнит ее еще со времен университета!
Маслоу видит потребности человека как иерархическую структуру, которая удовлетворяется также иерархически — снизу вверх. Следовательно, пока не удовлетворены нижние этажи, о последующих речи идти не может. Эту модель отличает общая сбалансированность и универсальность. Посмотрим на уровни пирамиды, чтобы понять причины ее популярности.
Физиологические потребности
Потребности, необходимые для выживания: сон, пища, крыша над головой и так далее. Когда человек стремится удовлетворить этот уровень потребностей, заработанные деньги тратятся на самое насущное, ни о чем другом он думать пока не не может. Приоритетнее прокормить себя и семью.
Потребность в безопасности
Потребность быть уверенным в завтрашнем дне. Когда человек закрывает базовые физиологические потребности, он хочет чувствовать комфорт вокруг себя: дом, из которого не выселят, работа, с которой не уволят в любой момент, наличие денежных средств, способных обеспечить комфортное существование.
Социальные потребности
Это стремление быть частью коллектива, быть принятым в группу и чувствовать себя в ней равным. На этом этапе для человека становятся важными командная работа и общение с людьми.
Потребность в уважении
На этом этапе человек понимает, что делает что-то лучше других, и хочет, чтобы на это обратили внимание. Эту потребность можно разделить на два спектра: а) желание карьерного роста, увеличения влияния на других; б) желание признания, похвалы, места №1 в команде.
Для осуществления этого уровня потребностей в больших компаниях существует множество инструментов: от соревнований, наград и повышений, до возможности ставить машину на корпоративной парковке рядом с начальником.
Потребность в самореализации
Последняя ступень пирамиды — желание работать с интересными задачами, заниматься увлекательным делом, узнавать новое и самосовершенствоваться.
Интересный факт. Пятая ступень характерна для людей творческих профессий, при этом они могут стремиться к ее удовлетворению, забыв о всех предыдущих ступенях: работать в голоде, нищете и без уважения коллег. В этом случае желание творить становится базовой потребностью, перемещаясь на первую ступень. Мы уверены, что это лишь исключение, подтверждающее правило.
Первые два уровня пирамиды Маслоу — первичные потребности, важные для каждого человека. В свою очередь, остальные потребности называют вторичными, и они уже ярко выражены не у всех.
Великая задача
Соберите 10 своих сотрудников в одной комнате и попросите их собрать пазл, выделив 15 минут на выполнение задачи. Пускай это будет пазл с изображением кота. Когда время подойдет к концу, а очертания кота станут очевидными, выдайте каждому из участников лист бумаги и попросите описать свои эмоции с помощью графика. Вертикаль — уровень мотивации, горизонталь — 3 временных отрезка, на которые было разбито выполнение задачи.
Когда вы совместите графики, то увидите, что, несмотря на идентичность выполняемых действий, временного промежутка и условий, мотивация участников окажется диаметрально противоположной. Кто-то не понял, зачем тратить на это время, и недовольно перебирал детальки с самого начала. Кто-то вспомнил, что дома у него болеет настоящий кот, и эти мысли теперь не дают ему покоя. А кто-то обожает пазлы и дома собирает их по ночам в тайне от родственников. Он-то и оставался заинтересованным на протяжении всего задания.
Мы считаем, что в основе менеджмента мотивации лежит индивидуальной подход. На мотивацию сотрудника могут влиять даже факторы, не относящиеся к работе — больной кот, например. Чтобы руководитель мог работать с мотивацией каждого подчиненного, ему необходимо понимать всю совокупность потребностей, на нее влияющих.
Каждый человек обладает целым рядом потребностей, часто они отличаются друг от друга. Чтобы системно работать с уровнем мотивации, необходимо уметь классифицировать потребности.
В своей практике мы работаем с четырьмя теориями классификации потребностей: • пирамида Маслоу; • двухфакторная модель Герцберга; • трехфакторная модель Макклелланда; • теория самодетерминации Деси и Райана.
Давайте по порядку!
