Структурные методы управления конфликтом — Методы управления конфликтами

Основополагающие понятия

Конфликт – открытое столкновение полярных целей, идей, стремлений или взглядов. Возникают как между отдельными личностями, так и коллективами, более крупными социальными ячейками. Международные исследования показали, что более 15% времени уходит на пререкания и боестолкновения участников рабочего процесса.

Возникающие противоречия имеют деструктивный характер. Последствия частой ругани работников – снижение эффективности и отдачи труда, ухудшение микроклимата внутри коллектива, рост конкуренции и враждебности участников трудовой деятельности.

Бесконфликтность (безразличие) свидетельствует об отсутствии свежих идей, пропало креативное мышление, инициативность. Как итог – для организации одинаково опасно как обилие противоборств, так и их полное отсутствие.

Как осуществляется управление конфликтом в организации – смотрите тут:

Стресс – состояние напряжения, возникающее под воздействием внешних и внутренних факторов. Катализаторы (о них мы поговорим позже) влияют на силу деструктивного воздействия, последствия.

Психологи Томас Холмс и Ричард Раэ создали 300-бальную стрессовую шкалу и сделали вывод, что более 80% сотрудников рискуют приобрести физиологический или психологический дискомфорт.

Характерные особенности и причины возникновения конфликтов

Современные конфликтологи выделяют несколько черт любой напряженной ситуации:

• полярная позиция противоборствующих сторон;
• противоположные цели, желания и стремления, взгляды на разрешение одного вопроса, ситуации;
• разногласие в методах и средствах достижения цели первостепенной важности.

Наиболее распространенные причины возникновения представлены ниже:

• потребность в ресурсах – главный фактор формирования конфликтной ситуации. Крупные компании мира ограничены имеющейся ресурсной базой, поэтому сотрудники сражаются за финансы, материалы, оборудование;
• консерватизм – желание неизменности положения дел достойное стремление, но не в условиях стремительно развивающего бизнеса.
• разочарование в выбранном направлении;
• взаимозависимость – высокая взаимосвязь между работниками диктуется организацией рабочего процесса большинства структур. Поэтому для эффективной работы полезно сотрудничать с коллегами. По каким правилам проводится аттестация рабочих мест по условиям труда вы узнаете в статье по ссылке;
• различие в целях – с развитием бизнес-структуры задачи и потребности отделов претерпевают изменения. Со временем личные цели могут выполнятся в угоду всеобщим, что приводит к конфликтной ситуации;
• существенная разница в манере поведения, воспитании, жизненных ценностях и принципах.

Основные уровни конфликтов.
Стресс формируется под влиянием следующих факторов:

• организационные – личность подвергается конфликту ролей, когда к сотруднику предъявляют противоречивые требования. Перегрузка или малый рабочий тонус;
• трудовой процесс не вызывает заинтересованности;
• неопределенность возникает, когда работник не понимает, что от него ожидает вышестоящее руководство;
• проблемы личностного характера.

Интересно знать! Негативную энергию конфликтных ситуаций можно направить на формирование свежих идей, креативного подхода к решению поставленных задач.

Разновидности и этапы конфликтов

Специалисты различают два типа противоборства:

1. Функциональные – расхождение во мнениях на почве отхождения от старого, формирование нового. Возникает из-за консервативных взглядов части сотрудников коллектива, руководителей. Цель такой конфликта – достижение лучших результатов.
2. Дисфункциональные – разрушительно воздействуют на микроклимат организации, последствия такого явления – снижение продуктивности трудового процесса, качества предоставляемых услуг, конечного продукта.

По распространению выделяют следующие типы противоборства:

1. Межличностные – наиболее распространенный вид. Проявляется как соперничество между высокопоставленными управленцами за ресурсы, столкновение жизненных принципов, характеров.
2. Внутригрупповое – борьба индивида с позицией социальной ячейки. Возникают из-за разных взглядов на жизнь, целей и методов их достижения.
3. Межгрупповое – открытый или закрытый конфликт между формальными/неформальными структурами. Победителю достанутся ресурсы, самоутверждение в глазах большинства, возможность навязать мнение большинству.
4. Внутриорганизационные призывает в участники всех. Возникают в период становления бизнес-структуры, ее отладки, формального создания иерархической системы. Конфликт может быть: горизонтальным (участники – равные по статусу сотрудники), вертикальным (разноуровневое противоборство), ролевым и линейно-функциональным (руководитель против подчиненного).

Противостояние между сотрудниками возникает из-за высокой конкуренции, различий в воспитании, моральных ценностях. Как решить такую ситуация без ущерба общему делу? Объедините обе стороны, направьте их силы на решение совместной задачи.

Конфликт руководителя и подчиненного формируется из-за недостаточного опыта управленца, незнания должностных обязанностей работником. Курсы повышения квалификации и структурирование прав и требований рабочего процесса решат проблему.

Противоборство между высшим управленческим составом грозит разрушить устоявшийся рабочий процесс. Такая ситуация требует вмешательства третье стороны – собственника рассматриваемой организации.

Структура конфликта в организации

Противостояние не возникает в одночасье, это длительный процесс, разделенный на несколько этапов:

• на начальной стадии формируются претензии и благоприятные условия для возникновения конфликта;
• накопление ресурсов, создание информационного оружия против оппонента;
• открытая фаза противоборства, где высказываются накопленные претензии;
• ситуация разрешается путем перестройки психологического состояния сторон, изменением ситуации за пределами «зоны боевых действий»;
• намерения и высказанные идеи приобретают материальную форму – так формируются креативные идеи и подходы;
• заключительная стадия аккумулирует последствия, возникающие после борьбы сторон.

Методы разрешения конфликтов.
Каждый конфликт имеет устойчивый набор структурных элементов, неизменный с течением времени:

1. Участники противостояния.
2. Условия возникновения.
3. Предмет, ставший «камнем преткновения».
4. Перечень действий сторон конфликта.
5. Результат и последствия открытой борьбы.

Как успешно внедрить изменения в организации?

Управление организационными конфликтами подразумевает осознание руководством необходимость внедрения изменений. Если конфликты возникают не из-за личных антипатий сотрудников, то администрация предприятия в силах предупредить их разрушающее действие.

Руководители должны постоянно производить мониторинг удовлетворенности сотрудниками работы предприятия. В первую очередь, необходима определенная степень давления на своих сотрудников и побуждение к действиям.

Что должно спровоцировать руководство на активные действия:

• снижение общей производительности,
• дисфункциональные конфликты,
• жалобы от сотрудников,
• падение имиджа компании на рынке.

Все это указывает на необходимость выявления проблем и их анализа.

Порядок работы

После того, как проблемы были выявлены, необходимо выполнить их анализ и произвести необходимые изменения внутри предприятия. С помощью стратегии посредничества и переориентации внимания это можно будет выполнить в считанные недели:

1. Провести диагностику существующих сложностей и разобраться с тем, по каким именно причинам они возникли, как предотвратить их появление в дальнейшем. Информация обо всех проблемах должна быть получена от нижестоящих сотрудников – только тогда решения будут являться корректными и адекватными.
2. Найти новое решение и определиться с тем, какие именно обязательства нужно выполнить для этого.
3. Грамотно распределить обязанности между руководящим и исполнительским составом. Решения должны быть отдельными для каждого уровня– только в этом случае они будут удачными.
4. Есть и еще один вариант – эксперимент. Организация не так часто проводит крупные изменения в собственной работе, однако именно они помогают выявить слабые места внутри компании. Именно с его помощью можно скорректировать работу предприятия, и добиться самой высокой эффективности при производстве.
5. Замотивировать всех сотрудников на принятие новых изменений. Нужно убедить их в том, что нововведения позитивно повлияют как на работу организации, как и на самих сотрудников. Подкрепить согласие коллектива на нововведения можно с помощью дополнительных средств: похвалы, признания, повышения по службе.

Способы воздействия на конфликтующих

Организация системы управления строится на известных стратегиях поведения, о который пойдет речь чуть позже. Однако для управленца существуют структурные методы:

• публикация распоряжений и приказов, то есть использование высокого положение в социальной ячейке;
• минимизировать взаимозависимость участников конфликта: «развести» их по принципиально разным структурным компонентам;
• внедрение третьей стороны (парламентера), таким образом запускается интеграционный процесс. Что такое бизнес-процессы предприятия и каких видов они бывают вы узнаете по ссылке;
• объединение конфликтных отделов в единую структуру, постановка общей задачи

Помимо этого, выделяют четыре действенных способа воздействия:

1. Механизмы координации и интеграции – установка четкой иерархической структуры, конфликт между сотрудниками решается общим начальником. Интеграция предполагает создание промежуточных служб для координации взаимодействия между отделами.
2. Система вознаграждений – сотрудников, помогающих решать деструктивные последствия разногласий, нужно материально заинтересовать. Всеобщее признание и поощрения – хороший способ наладить трудовую дисциплину. Тут вы узнаете, как правильно составить приказ о премировании сотрудников.
3. Требования к работе – четкое разъяснение должностных обязательств минимизирует вероятность появления конфликта. Работник также должен знать полномочия, границы ответственности. Какая установлена ответственность главного бухгалтера предприятия и какие изменения произошли в законодательстве – читайте здесь.
4. Разработка комплексных целей – совместными усилиями создается стратегия развития, которая объединяет коллектив вокруг поставленной задачи.

Управлять стрессом несколько сложнее, суть манипуляций сводиться к внедрению двух стратегий воздействия:

1. Организационная – кардинальное изменение окружающего работника пространства, разработка оздоровительной программы.
2. Индивидуальная – включает в себя психологический подход (смена окружения, поведенческих привычек, отношения к окружающим) и физиологический (работа над улучшением состояние здоровья, общего самочувствия с целью борьбы со стрессом)

Интересно знать! Существует ряд дисциплинарных взысканий за систематическое создание конфликтных ситуаций. Это расценивается как пренебрежение пунктами рабочей субординации и дисциплины, карается по всей строгости.

Стили разрешения конфликтных ситуаций

Так называемая сетка Томаса-Кильменна определяет потребность и стиль поведения в рассматриваемой ситуации.

Исходя из этого утверждения формируется пять стилей регулирования:

1. Избегание – вы не отстаиваете свою или чужую точку зрения. Такая модель поведения применима в случаях: тривиальности спорной ситуации, нахождения в заведомо невыгодном положении, когда наносимый вред несопоставим с получаемой прибылью.
2. Приспособление – уступаете и принимаете позицию другой стороны, озабочены рассмотрением ее положений. Используется, когда: знаете ложность отстаиваемой позиции, стремитесь показать свою рассудительность, нужно уступить ради сохранения сотрудничества.
3. Конкуренция – самоотверженно отстаиваете свою позицию, удовлетворение собственных потребностей стоит на первой месте. Применимо в ситуациях: чрезвычайной важности, когда нужны стремительные и жесткие решения, принятия непопулярных решений, укрепления субординации и дисциплины в коллективе.
4. Компромисс – проявляете уважение к каждой стороне конфликта. Однако такая линия поведения полностью не удовлетворит потребности противников. Применимо для: достижения временных договоренностей, ввиду недостатка времени, когда признать победителя нельзя.
5. Сотрудничество – вы готовы объединится с другими, чтобы совместное решение удовлетворило потребности каждой стороны. Используется в ситуациях: когда важен полученный опыт, а не результат, объединения полярных точек зрения, нахождения удовлетворительного решения конфликта.

2.6. Личности методы управления поведением

Поведенческий менеджмент — это система мер по формированию принципов, норм поведения людей в организации, которая позволяет достичь поставленных целей в определенные сроки при разумных затратах. Организация в соответствии со своими целями, стратегией, организационной структурой, специфическими особенностями деятельности отбирает специалистов на конкретные роли, для выполнения конкретных функций и получения требуемых результатов, за что и получает определенное вознаграждение. Человек, имеющий представление о себе и своих возможностях, учитывая свои цели, вступает в отношения с организацией, стремясь занять в ней определенное место, выполнить определенную работу и получить вознаграждение. Личность ожидает от организации: места в социальной структуре, конкретной интересной работы, желаемого вознаграждения.