Пять пальцев
Метод «Пять пальцев» — удобный метод подведения итогов дня. Замысел метода принадлежит известному бизнес-тренеру Бодо Шеферу, доработка — Н.И. Козлов.
Метод прост. Едете ли вы вечером домой на метро, в автобусе или на своей машине, руки на поручне или на руле, ваши пальчики оказываются перед вашими глазами. Подвигайте, поиграйте пальчиками, и первая буква названия каждого пальца подскажет вам, о чем стоит задуматься в анализе дня.
Мизинец — буква М. «Мыслю — значит существую». Какие знания и опыт я сегодня получил? Что придумал сам, что толкового услышал от других? Где мне это пригодится? Какие были сегодня ошибки, какие выводы сделал из их анализа, где и как смогу это использовать?
Минимум три хорошие (интересные и практичные) мысли-находки — думаю, это обязательный минимум. Можно больше, меньше нельзя. Смотри Мышление
Безымянный — Б. «Близкие» Что я сделал для близких и родных? Утром ты хотел: дочке купить, с сыном посидеть, жену прогулять, родителей успокоить. Сделал? Каждый день, но хотя бы одну приятную мелочь для своих близких надо сделать обязательно. В нашей культуре принято вздыхать: «Вот, виноват я перед отцом и матерью, не успел я…» Не вздыхай.
Позвоните родителям!
Средний — С. «Состояние души». Каким сегодня было мое настроение, расположение духа? Уверенное «хорошо», живой интерес, всплески радости, бодрый энтузиазм? — это правильный список. «Ну, неплохо», «ничего», «так себе», «гады», «ну почему?!», «достали» и «надоело…» — штришки неудачные, имеем смысл завтра с настроением поработать внимательнее.
Курс Н.И. КОЗЛОВА «ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ» В курсе 7 видеоуроков. Посмотреть >>
Поставлю такую задачу: «Каждые 15 минут буду фиксировать душевный настрой!» Смотри Управление состоянием
Указательный — У. «Услуги» Какие услуги сегодня оказал я, кому оказался полезен? Чьими услугами смог воспользоваться сам, кого за это поблагодарил? Умные евреи учат своих детей: «Если ты можешь оказать услугу и тебе это не очень дорого — окажи ее обязательно!» Делая услуги, мы создаем не только будущие взаимные услуги: мы создаем позитивное отношение свое к людям и людей к нам. «Мы любим людей не за то добро, которое они сделали нам, а за то доброе, что мы сделали им».
Завтра пару минут поговорить с Евгением о той книге, которую он дал посмотреть: ему будет приятно. Смотри Синтонность
Большой — Б. «Бодрость физическая». Как я чувствовал себя, что я сделал сегодня для своего здоровья, поддержания нормальной формы? Проснулся вовремя, встал сразу, зарядку по порядку, душ и растирания как следует, из ведра облился — утро сделано хорошо. На работе засиделся, в обед конкретно объелся, после обеда вялый, прогулка приободрила — вечером обязательно прогуляться и лечь вовремя.
Представил: на часах 23.00, я в постели. Смотри Здоровый образ жизни
А в конце сожмите пальцы в Кулак: буква К. «Концентрация на цели» — Какие были цели моего сегодняшнего дня, как и чем я сегодня приближал себя к цели?
Просмотрев таким образом главные линии прошедшего дня, вы формируете основу для правильного построения дня завтрашнего.
Критерии «хорошей» цели
После того, как появилась неразрывная связка «желание + проблема», можно идти дальше. При этом мы продолжаем планировать проект только исходя из проблемы, которую сформулировали. О нашем желании и личном интересе мы знаем и помним, но не опираемся на них при дальнейшем планировании. Они нужны для того, чтобы ведущий понимал, почему он занимается именно этим проектом и именно в этом месте.
В названии главы нами используется слово «хороший» именно в кавычках. Мы не имеем в виду, что есть плохие цели, которые ни в коем случае ставить нельзя. Цели могут быть любые – от «купить новые носки» до «захватить мир». Но нельзя забывать, что мы говорим не о личной цели. Ваша личная цель может быть сформулирована как угодно и значить для вас именно то, что вы в неё вкладываете. Но в тот момент, когда вы начинаете работать с группой участников, и когда вы работаете в команде ведущих, нужно, чтобы цель обладала определенными «качествами».
Чтобы проверить свою цель, мы предлагаем три критерия.
1. Вы можете повторить свою цель «без листочка»
В этом критерии по сути спрятаны два. Первый – цель настолько четко и ясно сформулирована, что вы можете её воспроизвести. Второй – вы точно помните свою цель, и вам не нужна шпаргалка, чтобы сказать, зачем вы делаете то, что вы делаете.
Если первый критерий нарушается, то, вероятно, в какой-то момент времени вы просто забудете, к чему вы шли, и, соответственно, не достигните нужного результата.
2. Цель однозначна
Это значит, что вы ясно понимаете значения всех слов в формулировке цели. И более того, для всех ведущих этого проекта это значение одинаково.
Например, почему с нашей точки зрения некорректно ставить цель «Сделать крутой лагерь». По той причине, что слово «крутой» в данном случае может иметь миллион значений и интерпретаций. Для кого-то крутой лагерь – это тот лагерь, где он встретил старых друзей. Для другого – лагерь, где он смог выступить на сцене. А для кого-то – если его просто не ругали. В зависимости от того, что мы вкладываем в слово «крутой», наш лагерь будет получаться совершенно разным. Мы еще вернёмся к этой мысли в главе “Принятие и непринятие общей цели”.
Задайте себе вопрос: «А как еще можно понять эту цель?» (А могут ли другие понять эту цель по-другому?) и, если вы найдёте хоть один ответ на этот вопрос, вернитесь к обдумыванию формулировки. Чем четче формулировка, тем четче цель и тем эффективнее процесс.
3. Цель должна соответствовать проблеме
В этом критерии мы предполагаем, что проблема была четко определена до написания цели. Проверьте свою цель «в обратную сторону».
Предположим, вы поставили целью своего занятия «рассказать о празднике Иван Купала». Поставив такую цель, мы, по сути, решаем одну проблему – нашу неспособность рассказывать! Нам абсолютно ничего не мешает прийти и рассказать. Только если, например, у начинающего ведущего проблемы с пересказом или он не очень уверенно чувствует себя во время подачи информации на группе, – тогда, конечно, сам процесс рассказа может стать для него целью занятия, но, разумеется, не единственной.
А какую проблему мы при этом решаем? На самом деле мы имели в виду, что скоро будет праздник Иван Купала, но в наши ребята ничего об этом празднике не знают и им будет некомфортно на этом мероприятии, потому что они ничего не будут понимать. В данном примере цель не соответствует проблеме.
Подумайте, какую проблему вы решаете при вашей формулировке цели. И если это не та проблема, о которой вы изначально думали, то переформулируйте или проблему, или цель. Как вы считаете, какой может получиться лагерь, если целью для всей команды вожатых ставится «осознанная вовлеченность участников в общее поле»?
Принятие и непринятие общей цели
Даже если среди нескольких людей могут быть разные понимания и осознания важности одной и той же цели, то что говорить о большой команде профессионалов, где у каждого за плечами большой опыт и свое видение работы? Что же происходит, когда написанная цель не принимается всеми членами команды?
Во-первых, помимо официальных мероприятий, которые могут быть прописаны и проведены “по сценарию”, есть еще личные беседы участников с ведущими в свободное время и после завершения проекта. Вряд ли в свободное от работы время ведущий будет выполнять цель, которую он не принимает.
Во-вторых, у ведущего всегда есть возможность скорректировать занятие, высказать участникам свое мнение и сделать выводы, даже если на общем собрании было принято другое решение. Если общую цель ведущий не принял, он будет выполнять свою цель. При этом другие занятия, общие мероприятия будут по-прежнему выполнять общую цель. Таким образом, участники, скорее всего, заметят или неосознанно почувствуют несогласованность, что будет вызывать вопросы ко всему процессу в целом.
В-третьих, во время непредвиденных ситуаций каждый ведущий на ходу корректирует процесс согласно своим представлениям о целях. Таким образом, если цель ведущего в корне отличается от общей цели, остается только надеяться на то, что ведущий плохо сымпровизирует, и участники не поймут его мысль.
Таким образом, непринятие цели как минимум снижает эффективность её достижения, а в некоторых случаях откровенно мешает её выполнению. Вот несколько советов, которые, на наш взгляд, помогут вам не создавать или, хотя бы, снизить вероятность подобных неприятностей.
- Лучше, когда процесс написания цели проходит вся команда ведущих без исключения.
- Не нужно завершать процесс написания цели до тех пор, пока вся команда не примет общую цель. В крайних случаях стоит задуматься о смене ведущих.
- Не стоит торопиться во время целеполагания. Нормально, когда процесс принятия цели занимает больше времени, чем все остальные этапы. При этом, как показывает наш опыт, “хорошая” принятая цель в итоге сэкономит вам много времени и сил как на этапах планирования, так и во время реализации вашего проекта.
- Если в команде есть ведущие, которые не смогли быть во время процесса написания цели, задача программного директора — отдельно сесть с этими ведущими и пройти с ними весть процесс создания и принятия общих целей.
Целое сильнее, чем части
Ицхак Адизес известен двумя своими концепциями: стилями менеджмента (или кодом PAEI) и жизненными циклами компании. Эти концепции изучают во всех школах МВА.
Суть первой отлично описал Стив Джобс: «Моя бизнес-модель — группа Битлз. Четыре парня контролировали негативные проявления друг друга. Они уравновешивали друг друга, и общий итог оказался больше суммы отдельных частей. Вот как я смотрю на бизнес: крупные дела не делаются одним человеком, они совершаются командой».
А суть второй можно коротко описать так: не только люди, но и компании имеют свой жизненный цикл. Они рождаются, растут, зреют, стареют и умирают. В каждой фазе им присущ свой типичный шаблон поведения. Зная его, вы можете избежать многих ошибок.
У Адизеса есть еще одна концепция.
Это концепция лидерства, или Теория Большого пальца.
«Посмотрите на свою руку, — объясняет Адизес, — Вы видите, что у вас пять разных пальцев. Вам нужны все пять, потому что каждый палец делает что-то отличное от того, что делает другой палец. Если все пять пальцев будут указательными, то вы не сможете полноценно пользоваться рукой.
А какой палец самый важный? Большой! Знаете почему?
Он единственный, кто работает с каждым пальцем.
Без большого пальца рука вообще не может функционировать. Это уже будет не рука. Быть лидером – это быть большим пальцем. То есть сделать так, чтобы команда работала вместе как пальцы на руке. Многие думают, что лидерство в указательном пальце. Ведь он указывает: сделай это, сделай то. Это тоже лидерство. Лидер указывает людям, что делать.
Но лидерство по типу «указательного пальца» необходимо в самом начале развития компании или в кризисных условиях. А для организации, находящейся в расцвете в условиях нормы, такое лидерство не подходит
Тут важно сделать так, чтобы различные люди работали вместе, обогащали друг друга отличающимися точками зрения. И на первый план выходит лидер по типу «большого пальца»
Никто из нас не может делать всего. Что нам нужно – это работать друг с другом, дополнять друг друга. И тогда целое становится сильнее, чем части».
Адизес выделяет десять стадий развития компании. На каждой нужен свой руководитель. А чтобы понять, какой именно, читайте обзор по книге «Как преодолеть кризисы менеджмента». Например, на стадии Юности возрастает значение административной роли, больше времени тратится на планирование и координацию собраний. Спад процесса созидания, творчества, поиска новых идей может привести к недовольству: ожидания быстрого роста как будто не оправдываются. Сотрудники тратят время на планирование «как» в ущерб времени, необходимому на анализ «зачем». В таком раскладе может произойти преждевременное старение организации. Решение приостановить стремительное развитие, чтобы закрепиться на взятой высоте, дается нелегко. На этой стадии партнеры-совладельцы могут разойтись: кого-то могут раздражать бесконечные собрания, консультанты и рост числа и объема должностных инструкций.
В качестве решения Адизес предлагает привести в такую компанию нового руководителя.На стадии взросления это сделать трудно.
Однако если найти подходящего, он сможет привнести в организацию понимание необходимого направления движения и справиться с непоследовательностью в поведении команды
Необходимо отвлечь коллектив от межличностных отношений и переключить внимание на реальные практические задачи. На собраниях должно обсуждаться будущее, анализироваться опасности и возможности, определяться цели и стратегии их достижения
Чем четче сформулирован план действий и его составляющие, тем быстрее будет создана административная система и стабилизируются межличностные отношения. опубликовано econet.ru
Схема
— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти? — А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот. — Мне все равно… — сказала Алиса. — Тогда все равно, куда и идти, — заметил Кот.
(Льюис Кэрролл “Приключения Алисы в стрене чудес”)
«С чего начать и как писать проект?» — сложный вопрос даже для опытного ведущего. На семинарах и тренингах учителя и наставники говорят, что начинать писать любой проект нужно с целей. Это, безусловно, правильная мысль, — если изначально не знаешь, куда ты хочешь придти, то и идти в таком случае все равно, куда и как. Так и с нашими проектами — хотим мы этого или нет, но своими действиями мы влияем на участников, на их взгляды, на их отношение к поднимаемым вопросам. Хотелось бы, чтобы наше влияние было осознанным, и мы точно понимали, зачем мы совершаем то или иное действие во время образовательного процесса. Как же ставить цель? Что это такое? Существует множество теорий, но, зачастую, непонятно, с чего начать. Мы пришли к практичной схеме, которая даст ответы на многие подобные вопросы и в итоге поможет написать проект.
Следует отметить, что мы сами придумывали и проверяли эту схему на основе нашего опыта. Это наше видение работы — мы не брали готовых решений. И мы будем только рады, если кто-то изменит эту схему в соответствии со своими представлениями и будет работать с ней в том виде, в котором она будет ему понятна.
Для того, чтобы лучше запомнить эту схему, мы представим её в форме ладони. Стрелка на схеме указывает порядок написания проекта. В следующих главах подробнее остановимся на каждом из её “пальцев”.
