Формальный - это однозначно несовершенный?

Формальное общение

Формальное общение по-иному называют контактом масок. То есть это такая ситуация, когда не учитываются особенности личности собеседника, отсутствует стремление глубже понять его. Формальными, как правило, являются дипломатические или иные деловые отношения, где контакты вынуждены и происходят строго на официальном уровне. При таком общении собеседники используют маски вежливости, скромности, учтивости, при этом старательно скрывая за набором стандартных улыбок, жестов и телодвижений свое истинное отношение к происходящему.

Тонкости материального стимулирования

Попробуем разобраться: почему при равных условиях оплаты характеристика отношения к работе у разных людей отличается. Например, руководство, желая увеличить производительность труда и стимулировать вовлеченность сотрудников в производственный процесс, издает приказ о повышении заработной платы. Можно, конечно, говорить о всеобщем ликовании, но ненадолго.

Через некоторое время проявится различие в отношении персонала к работе: у одних показатели улучшатся, а другие останутся на прежнем уровне. Хотя в целом эффективность данной меры в рамках всей компании будет достаточно высока, но не со 100%-м результатом.

Причин, в силу которых у определенной категории специалистов характеристика отношения к работе не будет зависеть от материального фактора, может быть несколько. Например, человек чувствует, что давно «перерос» данную должность, но перспектив изменить что-либо для себя в пределах данного предприятия не видит. А возможно, что ежедневная рутина сделала труд каторгой и сотрудник задумывается о смене работы. Так что дело не в халатном отношении к работе, а, во-первых, в психологическом факторе и, во-вторых, в особенностях личности.

Моральный климат в коллективе также имеет значение.

Что такое формальные отношения

Формальное общение тесно связано с формальными отношениями, в которых заранее известны позиции каждого. Они определяются правилами и не допускают никаких выходов за рамки регламента. Благодаря этому человек может избегать личных взаимоотношений с теми людьми, которые могут казаться неприятными или нежелательными для контакта.

Ведь при формальных отношениях собеседники, как правило, ориентированы на внешнюю цель (например, как в отношениях покупатель–продавец), и общение в таком случае – это лишь способ достижения цели, а собеседник – инструмент ее достижения. Между прочим, чем сильнее запрограммированным является поведение такого вот «инструмента», тем проще его использовать, поддерживать с ним деловой контакт.

Преимущества неформальных отношений

Примечательно, что на старте любого бизнеса формальность только мешает делу, закрывая путь энтузиазму и потоку инициатив. Да и вначале никто не задумывается над тем, как нужно строить компанию, весь работа делается с энтузиазмом, а сплоченность команды гораздо выше всяких процедур и правил. В процессе своего роста компания обязана меняться, особенно после столкновения с такой болезнью как хаос неформальности. С этим заболеванием в один момент встречается любой бизнес. Чтобы работа в компании была результативной, эксперты рекомендуют дозировать объемы «неформальности» в корпоративных отношениях.
Итак, положительные стороны панибратства:

Возможность получить объективную информацию о состоянии дел в рабочем коллективе, а также об отношениях сослуживцев.
Дополнительная поддержка человека в рабочее и нерабочее время без надобности компенсировать помощь. Впрочем, при необходимости нужно оказывать помощь другим членам коллектива.
Играют терапевтическую роль на случай проблем и конфликтных ситуаций в рабочих условиях.
Поскольку руководитель также участник коллектива, то неформальные отношения с ним могут способствовать карьерному росту.

На практике к необходимости формализовать бизнес-процессы руководители приходят тогда, когда замечают, что их приказы очень долго обсуждаются и еще дольше выполняются. То есть в один момент становится ясно, что панибратство тормозит дальнейшее развитие компании. На старте обсуждение новых идей и вариантов развития бизнеса происходит очень просто. Ими делятся и генеральный директор, и секретарь, и водитель, и инженер. Однако с ростом штата, прибыльности, задач и целей компании такой уровень исполнительной дисциплины становится неудовлетворительным и несоответствующим требованиям и условиям развития бизнеса. На каком именно этапе это произойдет, зависит от многих факторов: от самих сотрудников, сферы деятельности компании, отношений и степени вовлеченности в рабочие процессы сотрудников.

Как можно отнестись к формальным отношениям?

Следует сказать, что для развитого общества формальные отношения являются весьма экономичными. Они не требуют затрат эмоциональной энергии и времени на попытку знакомства, выработку мнения о собеседнике, стремление расположить его к себе и т. п. Они позволяют действовать сразу, вступать в контакт на короткий срок и забывать о собеседнике сразу же после достижения желаемого результата.

Отношения, которые имеют статус «формальный», – это способ превратить какое-то сообщество в единый организм. При этом каждого, кто не выходит за рамки установленного регламента, такие отношения превращают в составляющую организма, награждая взамен ощущением безопасности, стабильности и единения, которые и являются другой стороной формальных отношений.

Предварительная оценка

Сегодня человек не просто хочет ходить на работу и получать аванс и зарплату. Этого явно недостаточно ввиду возросшего уровня самоосознания и желания реализовать себя в избранной сфере. Поэтому, устраиваясь на предприятие, специалист ожидает к себе как минимум индивидуального подхода: «винтиком» быть никому не интересно.

Следовательно, на предварительном собеседовании необходимо выяснить путем тестирования или опроса качества и направленность личности, а также ее характер и потенциал. Этим должен заниматься или психолог, или специалист отдела кадров, имеющий соответствующее образование.

В ходе проведения диагностики претендента на должность важно определить: тип его личности (интраверт/экстраверт), эмоциональную стабильность; скорость реакции, необходимую для принятия нестандартных решений; тип поведения в конфликте, устойчивость к групповому давлению.

После завершения исследований и формирования выводов можно понять, каковы перспективы долгосрочного сотрудничества с потенциальным работником. Кроме того, это существенно облегчит решение проблемы отношения к работе субъекта и подбор вида мотивации.

Еще немного о формальных отношениях

Если общаться в рамках таких отношений, то результат, даже если он и не до конца известен или не обязательно положителен, все равно будет находиться в рамках ожидаемого или предполагаемого. А это значит – можно заранее приготовиться отреагировать на него определенным образом.

Ведь нас пугает часто не сам результат, а именно то, что он может застать врасплох, и человек не сумеет достойно отреагировать. Значит, «формальный» – это такой алгоритм общения, который позволяет нам поддерживать отношения, не затрудняясь во многих мелочах и предвидя исход.

Характер мотивации: интроверт

У каждого человека так или иначе проявлены либо интровертные, либо экстравертные качества личности. Очень редко встречаются чистые типы данных категорий: чаще бывает акцентирована одна из сторон. Именно она и является той активной точкой, при воздействии на которую достигается максимальный эффект мотивирующих манипуляций.

Для интроверта более важным при прочих равных условиях будет внутренний вид мотивации, т. е. не связанный с посторонним влиянием. Например, для такого сотрудника существенным стимулом будет свободный график работы, ограниченное количество отчетности, минимум административного контроля, возможность принимать самостоятельные решения, за которые он готов нести ответственность. Кроме того, для этих людей личное пространство и его границы не пустой звук, а потому, если специалист представляет ценность для компании, то позаботиться об отдельном кабинете для него было бы психологически грамотным решением.

Кроме того, для данного типа людей важно соблюдение пропорции: отношение работы к времени, затрачиваемой на ее выполнение. Это обусловлено тем, что у этих сотрудников, как правило, множество увлечений помимо работы, и они вправе рассчитывать на то, что их личное время принадлежит только им.

Таким образом, индивидуальный подход к интраверту способен повлиять на его отношение к выполняемой работе.

Отношения, принятые в формальных организациях

Описываемые отношения могут подчинять себе достаточно большие группы людей, которые составляют организацию. То есть сообщество, где отношения четко структурированы и подчиняются уставу, правилам и внутреннему распорядку – это и есть формальная организация. Человек здесь действует в первую очередь как функционер. Каждой такой организации присущи рациональность отношений, их однозначность и безличность.

Правда, иногда все это может начать носить характер бюрократической структуры, приметами которой становится абсолютизация отдельных элементов организации, потеря содержательных целей ее деятельности и подчинение функционирования лишь укреплению самой организации. Отсюда берут начало понятия бюрократизм, формализм и бездушие.

Кнут и пряник

Система штрафов некоторыми предприятиями возведена в статус панацеи от всего: опозданий, нарушений сроков реализации продукции, всевозможных нарушений корпоративной этики. Полет фантазии руководства порой безграничен. Но так ли эффективны штрафы и способны ли они исправить халатное отношение к работе?

Фактически сотрудник несет материальную ответственность за невыполнение пунктов договора, который был им подписан при принятии на работу. Эти требования имеют смысл, если предприятие занимается выпуском продукции, требующей скрупулезности и внимания. В таком случае опоздание одного работника влияет на работу всей смены, поскольку потребуется перераспределение обязанностей.

Однако в некоторых компаниях, особенно сетевых, становится нормой практика, когда сотрудника привлекают высокой зарплатой, до 50 % которой по факту уходит на выплату разного рода штрафов. Эта так называемая экономическая политика приводит к текучке кадров, что отражается на качестве предоставляемых услуг и репутации компании.

Практикуя штрафные санкции, руководство наказывает своих подчиненных за то, что уже произошло некоторое время назад.

То есть изменить поведение сотрудник уже не может, так же как и ученик не может исправить те плохие оценки, за которые его отругали: в его силах — улучшить успеваемость в дальнейшем (или не улучшить). Тогда мы имеем дело с отложенным негативным процессом, после нескольких повторений которого, по мнению психологов, остается отрицательный шлейф (осадок). Но профессионального отношения к работе метод наказаний не формирует, скорее наоборот.

Сегодня декларируется лозунг: «Никто никого не держит!» Однако отношение людей к работе при таком подходе к кадрам будет халатным, поскольку рассматриваться это производство будет только как временное.

Система штрафов начинает работать эффективно, если она воспринимается работниками как справедливая и если она объединяется с материальным вознаграждением.

О формальном праве

Государство – это та же формальная организация со строго структурированными отношениями внутри нее и уставом в виде Законодательства, которое регламентирует все происходящее.

Но живущему в современном государстве гражданину приходится помнить о двух вариантах права, существующих в обществе: формальном и реальном. Формальное право опирается на Закон (часто несовершенный) и судебную систему (часто не вполне разработанную и независимую), и поэтому не может справиться со всем многообразием проявлений общественной жизни. Реальное же право – это набор традиций, общепринятых поведенческих стереотипов и повторяющихся явлений общественной жизни. И поэтому формальное и неформальное право часто не пересекаются, имея разные сферы применения.

О нематериальных категориях

Так как же добиться вовлеченного отношения личности к работе? Ответ на этот вопрос находится в плоскости человеческой природы, но не только в ней. Родоначальник направления бихевиоризма в психологии Б.Ф. Скиннер разработал систему, согласно которой желательного поведения у людей можно добиться или положительным, или отрицательным подкреплением.

Первый способ, как вы понимаете, связан с приятными впечатлениями, связанными с вкусом, запахом, эмоциональным состоянием, ассоциирующимися с определенной ситуацией. Приведем пример обратной связи. Допустим, руководитель предприятия редко бывает в хорошем настроении. Однако его секретарь находит такое время, когда начальник в духе, и только тогда приносит документы на подпись. У босса формируется цепь ассоциаций: секретарь, документы, хорошее настроение. Так возникает новая последовательность событий. Положительное подкрепление остается на долгий срок.

Второй способ основан на том, что у человека ассоциируется с негативом: неприятный звук, выражение лица, разного рода проработки и наказания. Этот вид подкрепления недолговечен: с ослаблением контроля выученное поведение пропадает. И если в первом случае сформировался новый способ реагирования, то во втором этого не происходит.

Не стоит думать, что при отрицательном подкреплении используются сильные раздражители, чаще бывает наоборот: достаточно легкого выражения неудовольствия на лице другого человека (особенно если это начальник), чтобы вы изменили свое поведение. Но когда стимулы переходят в разряд запредельных (например, публичный разнос, полученный от босса), тогда это уже наказание, и отношение к нему будет соответствующим.

В данном случае полярность «начальник — подчиненный» трансформируется в антитетичность «родитель — ребенок». А что делает ребенок, чтобы избежать наказания? Конечно же, он имитирует хорошее поведение, как и сотрудники, развивающие бурную деятельность при виде начальника и прекращающие ее, как только за ним закрывается дверь.

Вы серьезно думаете, что при таком паттерне поведения у работника возникает желание вовлекаться в процесс и демонстрировать чудеса эффективности?

В большинстве компаний существуют проверенные временем и практикой механизмы мотивации персонала. Упрощенно, большая часть схем мотиваций построены по следующей логике: получая определенный материальный или нематериальный стимул, сотрудник выполняет поставленные цели и достигает нужных результатов, после чего снова получает вознаграждение. Вместе с тем, работая с линейными руководителями в ходе обучающих программ по менеджменту, нам нередко приходится слышать вопросы о дополнительных возможностях менеджера в контексте мотивации подчиненных.
Действительно, как менеджеру мотивировать сотрудников, если существующие в организации механизмы не всегда дают необходимый результат? Что, если в отделе есть потенциальная «звезда» и менеджер может и хочет позволить себе индивидуальную работу с таким сотрудником, чтобы развивать его потенциал и повышать эффективность? Как решить проблему мотивации персонала в небольшой компании, в которой нет возможности выстраивать большую и сложную систему мотивации? Мы предлагаем посмотреть на вопрос мотивации с возможно, несколько необычной точки зрения: взаимозависимости способов и инструментов мотивации с существующим у сотрудника отношением к работе.

Пять моделей отношения сотрудника к работе

Если смотреть на понятие «работа» с более высокой перспективы, очевидно, что в жизни каждого человека она может выполнять различные роли. Для кого-то работа является инструментом реализации своих амбиций, для кого-то возможностью общаться и вступать во взаимодействие с другими людьми, для кого-то все намного прозаичней: работа — это просто способ обменивать свое время на деньги. Мы полагаем, что с разным отношением к работе у сотрудников будут разные реакции на одни и те же мотивационные воздействия. Давайте представим себе начинающего руководителя, увлеченного своей работой, активного посещающего обучающие тренинги, самостоятельно покупающего профессиональную литературу для повышения своей квалификации, заинтересованного в больших целях и масштабных проектах. Вряд ли его энтузиазм будет поддерживаться на нужном уровне, если компания в отношении его ограничится лишь стандартным набором мотивационных программ в виде компенсационного пакета, страховки и т.д. Такому сотруднику понадобится нечто большее. Например, возможность регулярно принимать участие в работе с более опытными руководителями, самостоятельно вести мощные и дерзкие проекты, что-то еще, поощряющее высокую вовлеченность менеджера в свою работу и повышающее его «планку» результатов.

Диалог с руководителями функций и подразделений компаний наших партнеров и обсуждение их текущих ситуаций позволили нам выделить пять моделей отношения к работе у большинства современных сотрудников. Данные пять моделей достаточно универсальны и встречаются практически в любой организации на разных уровнях менеджмента. В основе модели лежит обобщенный ответ на вопрос: чем является работа для такого человека?

Работа как…

Рассмотрим более подробно каждую модель и те особенности, которые отличают сотрудников, для которых данная модель свойственна:

Работа как способ выживания. Для сотрудника работа является своего рода жизненной необходимостью. Можно предположить, что если бы у него была такая возможность, он бы не работал — на этой конкретной должности, в этой компании или вообще не занимался бы трудовой деятельностью. В офисе такой сотрудник не работает, а словно отбывает повинность. В своей повседневной работе такой сотрудник будет делать только то, что говорит руководитель. Скорее всего, он не очень любит свою работу или, если такой сотрудник работает достаточно долго, он хорошо научился притворяться и говорить «правильные» тексты о важности ориентации на результат и работе на благо компании. Такой сотрудник может быть хорошим исполнителем. Но он не захочет брать на себя повышенные обязательства, включаться в новый проект без понимания, как это отразится на его общей загруженности, регулярно проявлять инициативу. Нередко у такого сотрудника есть постоянная «мечта в кармане» — о предстоящих выходных, о скором отпуске, о времени, когда можно будет накопить денег и открыть какое-то свое дело, о пенсии
Работа как способ заработка денег. Сотрудник ориентирован на получение максимальной финансовой отдачи от своей профессиональной деятельности. Нередко можно встретить среди таких сотрудников людей, помимо работы увлеченным каким-либо дорогостоящим хобби или увлечением, требующим финансовых вложений. Работа для них — способ поддержания выбранного способа жизни с помощью денег. Чаще всего — они хорошие, уверенные в себе профессионалы, понимающие, сколько стоит их труд на рынке. Скорее всего, принимая предложение, человек с подобным отношением к работе тщательно взвешивал, где и в какой компании он сможет получать больше, работая в более комфортных условиях. Попробуем более пристально посмотреть на такого сотрудника. На первом месте для него всегда будут стоять вопросы компенсации, которые будут включать в себя зарплату, возможность получать бонусы, льготы, пенсионные планы, различные привилегии, в том числе поддерживать социальный престиж. На втором своеобразные качественные характеристики работы — условия работы, особенности руководителя и коллег, культуры компании и т.д. Все это будет влиять на образ жизни, который может позволить себе такой человек с соответствующим балансом между работой и личной жизнью, способностью тратить на себя и своих близких конкретную сумму денег или позволять себе определенный life style
Работа как способ самоидентификации. Человек полностью идентифицируется со своей работой, своей должностью и с тем, что он делает в компании. Работа для него — это часто «дело жизни» или хобби, которое переросло в способ зарабатывания денег. Чаще всего, в компании такой человек работает с удовольствием, вовлечено, переживая за «общее». Он ответственно относится не только к своей сфере полномочий, но и отслеживает, что там происходит у коллег по смежным функциям. Ему очевидно, что проблемы или сложности в одном подразделении могут через некоторое время вызвать сложности в его собственной работе. Такой человек, как правило, не проводит различий между работой и отдыхом — во время выходных он нередко может позволить себе на час-другой съездить в офис или, открыв ноутбук, проработать какую-то документацию или почту. Большинство друзей таких людей работают в одной области, если не в одной компании. В своем крайнем проявлении данное отношение к работе проявляется в виде трудоголизма, когда сотрудник переусердствует на работе, засиживается допоздна, предпочитает работу отдыху
Работа как способ достижения социального успеха. В понимании такого сотрудника успех в жизни приравнивается к социальному успеху, а социальный успех может дать хорошая карьера. В этой связи, вся его рабочая активность направлена на достижение более высокой карьерной ступеньки в организации. Как правило, такие сотрудники есть в каждой крупной компании — в небольших организациях или в бизнесах «семейного» типа им откровенно тесно. Такие люди могут последовательно повышать свой уровень профессионализма, оттачивать навыки планирования, работы в целях, решения более сложных задач и т.д., рассчитывая свои возможности, добирая недостающие для следующей карьерной ступеньки навыки. Нередко таким людям нравятся «карьерные войны», состязательность, возможность участвовать в различных интригах, особенно, если карьерные механизмы в компании недостаточно ясны и понятны. В своих крайних проявлениях такие люди воспринимают карьерный рост как прямую борьбу, а коллег по работе — как потенциальных соперников. Таким люди никогда не останавливаются. Победив в очередной карьерной битве, сотрудник через некоторое время ставит себе следующую карьерную цель
Работа как средство самореализации. Подобную модель отношения к работе в своей практике мы встречали достаточно редко. Более того, как правило, она была присуща в большинстве случаев менеджерам, а не рядовым специалистам или ассистентам. Человека с таким отношением к работе отличает ощущение, что работа придает сил и энергии, а не отнимает их. Такой человек склонен продолжать действовать и любить свою работу, несмотря на все препятствия, он желает полностью реализоваться и вкладывать силы в работу. У таких людей устойчивость к выгоранию — они умеют балансировать между разумной вовлеченностью в свою профессиональную деятельность и трудоголизмом. Они в буквальном смысле вкладывают в свою работу душу

Непосредственный руководитель может сделать что-то, что скорее положительно отразится на мотивации своего подчиненных и что-то, что с большой вероятностью отразится негативно. Если смотреть на это через призму различного отношения к работе, то какие действия или активности руководителя будут способствовать повышению, а какие — понижению мотивации сотрудников?

Работа как способ выживания

Снизит мотивацию:

Отсутствие периодических премий и бонусов
Регулярные авралы и много работы
Обращения с просьбой о сверхурочной работе
Большая переменная часть заработной платы

Повысит мотивацию:

Предсказуемость и стабильность должностных обязанностей
Четко определенные функциональные обязанности и границы ответственности
Различного рода надбавки к заработной плате типа «выполнил в срок проект – получил дополнительный день к отпуску»

Работа как способ заработка денег

Снизит мотивацию:

Более низкая заработная плата по сравнению с возможной на рынке
Отсутствие возможностей для роста дохода
Любое, даже обоснованное обстоятельствами, понижение оплаты или остановка ее роста

Повысит мотивацию:

Повышение качества условий работы сотрудника, например, частота, предсказуемость и условия командировок, количество работы по выходным и длительность отпуска
Возможность получения значительной переменной части в заработной плате

Работа как способ самоидентификации

Снизит мотивацию:

Сомнения в профессионализме сотрудника
Неконструктивная обратная связь или жесткая критика от руководителя о его работе
Отсутствие обучения в компании
Отсутствие проектов для проявления всех своих скрытых качеств

Повысит мотивацию:

Опека и обучение от профессионально более опытного специалиста и менеджера
Возможность повышения квалификации с помощью тренингов и дополнительного развития на рабочем месте
Более сложные и мощные проекты
Совместный отдых с коллегами

Работа как способ достижения социального успеха

Снизит мотивацию:

Долгое отсутствие изменений (такой сотрудник боится не успеть сделать карьеру)
Отношение «как ко всем» от руководителя
Перевод на должность или карьерный promotion, не позволяющий двигаться по карьерной лестнице дальше

Повысит мотивацию:

Показать ступеньки и возможности как «вертикальной», так и «горизонтальной» карьеры в компании
Формальное повышение статуса сотрудника (новая и «звучная» должность при сохранении всех атрибутов прежней должностной позиции)

Работа как средство самореализации

Снизит мотивацию:

Формальное отношение к работе со стороны руководителя (например, проявляющееся в фразе «зачем напрягаться, это всего-навсего очередной проект»)
Проекты, не позволяющие заниматься тем, что нравится больше всего

Повысит мотивацию:

Работа в команде единомышленников, разделяющих увлеченность сотрудника профессиональной деятельностью
Перевод сотрудника на более ответственную должность, позволяющую использовать его высокую вовлеченность в целях организации

Мы полагаем, что для линейного руководителя важно понимание, по меньшей мере, двух принципов мотивации сотрудников в контексте их отношения к работе:

Убедиться в существующих возможностях. Руководителю целесообразно сопоставить существующие возможности системы мотивации в компании с условными потребностями своих подчиненных. Вполне возможно, что все потребности реализуются с помощью действий, которые предпринимает организация. Например, если в компании существует налаженная система бонусирования, HR регулярно мониторит рынок на предмет размера адекватной заработной платы и при этом большинство сотрудников в отделе относятся к работе как к средству заработной платы, вряд ли имеет смысл что-то делать дополнительно. Кроме этого, нужно понять, может ли компания дать сотруднику то, что ему может быть интересно?
Просчитать «цену вопроса». Мы не рекомендуем использовать дополнительную мотивацию к сотрудникам, которые не являются стратегическим ресурсом компании. Если менеджер понимает, что работающий в его отделе специалист не горит работой, не очень хорошо трудится, обладает ограниченным набором навыков в своей профессии и вообще является условным «балластом», инвестировать в него свое управленческое время нерационально: ведь проще найти нового специалиста

Наш опыт показывает, что соблюдая данные принципы и опираясь на различия в отношении к работе сотрудников, руководитель может существенно повысить вовлеченность и мотивацию персонала своего подразделения.

Что такое неформальные институты?

Неформальные институты это устоявшиеся способы взаимодействия между людьми, традиции, обычаи, общепринятые условности и стереотипы. По своей природе они носят случайный характер, являясь результатом взаимодействия между индивидами без какого- либо целенаправленного воздействия общественных объединений или государства.

Интересные материалы:

Сколько разлагается обычный пакет? Сколько разрядов в классе единиц? Сколько роз дарить 100 или 101? Сколько рублей одна миля в Аэрофлот Бонус? Сколько сахара класть в литровый термос? Сколько сахара в спирте? Сколько сахара в сухом белом вине? Сколько сахара заменяет фруктоза? Сколько саженцев малины сажать? Сколько Сергею Жукову лет руки вверх?

В процессе внедрения

Увы, многие практики начинают пахнуть еще на этапе внедрения, задолго до того, как ими начали пользоваться. Посмотрим, а какие «ароматы» чаще всего встречаются на этом этапе:

Очевидность

Один из законов Мерфи гласит:

«Любая сложная задача имеет простое, легкое для понимания, (описанное на Хабре), неправильное решение» © Артур Блох

Разумеется, при изменении процессов сложно не попасться в ловушку очевидности:

Упала производительность на удаленке? — Давайте загоним всех в офис.
Ненадежные релизы? — Давайте запретим выкладываться в пятницу.
Сотрудники без предупреждения уходят в другие конторы? — Давайте будем каждую неделю делать OneToOne по чек-листу.
Не доверяем командам? — Давайте введем грейды и матрицу компетенций.

Это всё очевидные решения проблемы, причем лечение симптомов, а не болезни. Но гораздо проще искать там, где светло, а не там, где потерял. Требуется особое мужество сознаться, что проблема сложнее и глубже и решения с конференции не помогут.

Безальтернативность

Прежде чем внедрять какую-то практику — оценивали ли другие варианты, оценивали возможные последствия? Например, много ли вы знаете компаний, где при внедрении SCRUM рассматривались хоть какие-то альтернативы?

Так делает Google

Сотрудники Google (да и других крупных компаний) умеют писать хорошие, умные книжки и увлекательно рассказывать про свои процессы. Так почему бы не взять какую-нибудь практику из этих книжек, Google же крутой?

Если в Google используется сложная многостадийная система набора сотрудников — давайте сделаем себе такую же в нашей никому не известной компании из 20 человек. Google внедряет методологию SRE? Давайте для нашего небольшого интернет-магазинчика тоже создадим команду SRE. Ну и назначим в нее нашего несчастного сисадмина, всё равно больше никого нет.

Если вы — не Google, то 90% практик Google к вам не имеет никакого отношения, так как решают те проблемы, которых у вас просто нет. Более того, даже если компания успешна на рынке и зарабатывает много денег, совершенно не значит, что внутри у этой компании всё хорошо. В реальности коммерческий успех и качество практик и процессов могут быть не связаны никак. У множества успешных компаний на высококонкурентном рынке весьма ужасные или очень специфические процессы, которые вам не подойдут.

Я бы советовал присматриваться к давно существующим не очень крупным компаниям на низкомаржинальных рынках с очевидной зависимостью существования компании от качества ее процессов и продуктов. Правда, подобных примеров очень мало.

Так сказал Kent Beck

Очень часто решающим аргументом в спорах о развитии процесса разработки является цитата из SCRUM Guide или даже какой-нибудь конференции. Увы, но ссылка на авторитет не является рациональным аргументом.

Я очень надеюсь, что никто и никогда не будет ссылаться на мои доклады в стиле: «Так сказал Фил, поэтому давайте делать именно так». Я не просто так стараюсь избегать конкретных советов или решений и больше задавать вопросы, нежели отвечать на них. Вера в авторитеты — одно из худших когнитивных искажений, потому что позволяет не думать.

Я так сказал!

Еще один «прекрасный» вариант внедрения процесса — по приказу сверху. Пришел CTO и сказал: «Давайте внедрять SCRUM!» (или SRE, или 360, или что-нибудь еще). Альтернативы не предполагаются, вопросы не поощряются!

Намного эффективнее менять процессы аккуратно, с коммуникацией между тем, кто внедряет, инициирует практику, и тем, кто в ней участвует.

Причины

Ну вот, некоторые симптомы мы описали. Но какие болезни могут скрываться за этим симптомам, какие причины обычно приводят к process smell, почему же процессы начинают «попахивать»?

Ритуалы

Одна из самых частых причин плохих процессов — это ритуалы. Процесс есть, а смысл этого процесса — уже потерян. Возможно, этого смысла не было никогда. Возможно, он был в голове у внедряющего менеджера, но он забыл его донести до команды. Возможно, когда-то смысл был, но мир изменился, теперь этого смысла нет, а мы продолжаем соблюдать ритуалы.

Если вы заметили, что какой-то процесс стал ритуалом, то полезно раскрыть его смысл всем участникам, если этот смысл есть. Или выкинуть этот процесс, если смысла уже нет. Но при описании смысла ритуала нужно быть честным.

Ложь

Рассказывая про смысл практики, нужно всегда говорить правду. Когда вы вводите фиксирование прихода-ухода сотрудников, можно, конечно, говорить, что это делается исключительно для соответствия КЗоТу при несчастных случаях. Но надо понимать, что де-факто какой-нибудь эффективный менеджер рано или поздно посмотрит на посещаемость и сделает какие-то (обычно неприятные) выводы.

И если вы не упомянули о такой возможности, не смогли явно защитится от подобной ситуации, то в будущем люди уже не будут верить в заявленные цели и станут ожидать худшего и, возможно, саботировать новые идеи.

Есть куча других примеров лжи, разрушающих практику. Можно говорить, что OKR не влияют на бонусы, но, увы, обычно влияют. Можно говорить, что предварительные оценки трудоемкости ни к чему не обязывают, но они обязывают.

При использовании любой практики нужно помнить: и внедряющие ее могут не сообщать вам всей правды про ее цели, и вы не всегда полностью верите в ее полезность или безвредность. И любая подобная ложь, себе или другим, сделает практику «дурно пахнущей».

Коммуникации

Большая часть проблем в процессах связана с проблемами в коммуникациях. В общении людей очень много моментов, где можно сделать плохо. Можно использовать разные языки (например, программистский и менеджерский), и не отследить, что фраза «Я сделаю задачу за неделю» в этих языках значит совершенно разные вещи. Для программиста она означает «я точно не сделаю раньше, чем через неделю», а для менеджера — «через неделю задача будет на проде протестирована и задокументирована». И это еще простой, много раз описанный и понятный пример проблем в коммуникациях.

У людей разные личные цели, у разных команд разный OKR или KPI — и эта разница тоже мешает коммуникации, так как всем выгодно по-разному трактовать одни и те же слова. Бороться с этим сложно, но учитывать — необходимо.

Неудобство

Иногда дело не в коммуникациях и не в ритуалах. Попахивающая практика может быть просто неудобна. Если для получения нового тестового стенда нужна заявка в Jira на 25 полях вместе с парой страниц мотивации (это реальный пример) — то никто не будет заказывать тестовые стенды без крайней необходимости.

В свое время я делал доклад о том, как внедрять новые методологии и процессы, говоря, что не надо сразу покрывать тропинки бетоном — посмотрите сначала, как люди реально ходят, а потом уже делайте это удобным. Увы, так делают крайне редко, чаще есть какой-то сверху спущенный процесс — и программисту, QA-менеджеру или любому другому сотруднику просто неудобно по нему идти. А если человеку неудобно — то он этого просто не делает.

Часто говорят, что инструменты не важны, важна идея. К сожалению, инструменты важны. Инструмент должен быть удобным, иначе им не будут пользоваться, и практика вокруг этого инструмента не будет делаться.