В чем разница между лидером и руководителем, есть ли отличия – сравнение

Кто такой лидер

По психологическим и социологическим меркам лидер – это человек, занимающий первое место в группе, оказывающий влияние на людей для достижения общей цели. Черты, которые должны присутствовать у такого человека: способность принимать сложные и ответственные решения, быть готовым нести за них ответственность.

Он должен заботиться не о своей выгоде, а об общей, увлекать и вести людей за собой добровольно, а не по принуждению. Он всегда обладает природной харизмой, потому пользуется доверием в группе и становится авторитетом.

Лидер занимает в группе первое место, авторитет для ее членов, направляющий движение. Его выбирают из членов группы на основе ее запросов и ожиданий. Такой человек является неотъемлемой частью коллектива, который находит в своей среде самого лучшего. Он обеспечивает пути достижения целей и удовлетворение потребностей членов группы. Пока все идет хорошо, пользуется поддержкой, и внутри группы никаких перестановок не происходит.

Лидерство можно увидеть во многих сферах: среди учащихся, в рабочем коллективе, в компаниях, сообществах единомышленников. Лидер в таких коллективах работает, основываясь на своем авторитете.

Что это такое?

Лидерство — это процесс влияния на группу или человека.

Это социальное понятие, формирующееся в группе.

Выделение вожака позволяет поддерживать в обществе порядок, формировать иерархию, отсеивать более слабых особей.

Лидерство — это еще и способность вести за собой людей, так чтобы они не просто подчинялись, а проникались нужной идеологией.

Суть руководителя

Это человек, наделенный полномочиями в организации, принимает ответственные решения и осуществляет их в группе. Он принимает решения, что и как делать помощникам и подчиненным. Его задача – налаживать работу, чтобы она была эффективной. Для этого глава предприятия должен продумывать стратегию, план, который приведет к наилучшему результату. Он должен уметь добиваться от подчиненных, чтобы работа была выполнена, и выполнена правильно и в срок.

Руководитель обязан поддерживать хорошие отношения с сотрудниками, уметь объяснять им, в чем состоят их обязанности. Быть заинтересованным в развитии своей организации, уметь планировать для увеличения объема работы и улучшения последующего результата.

Руководитель обязан быть целеустремленным и ответственным, желать достичь большего в своей работе, лучших результатов. Для этого он должен оказывать влияние на подчиненных, которое обусловлено его положением в организации и полномочиями. Руководитель направляет работу коллектива и ответственен за результаты.

Психология

Даже в очень сложных ситуациях лидер сохраняет самообладание. Он устойчив к стрессу, эффективно принимает решения. Такой человек готов взять ответственность за свои действия.

Основные качества лидера:

1. Способность двигаться к цели. Лидер знает, что хочет, и добивается этого, несмотря на препятствия. Он не останавливается на достигнутом. Если он решил достичь определенной цели, то его практически невозможно остановить и изменить принятое решение. Чтобы двигаться вперед, у человека обязательно должны быть желания, и они присутствуют у лидера. Есть у него и настойчивость для продвижения к своей цели.
2. Высокий уровень интеллекта. Лидеру постоянно приходится решать сложные задачи, просчитывать ходы, разрабатывать наиболее эффективные планы. Он стремится к познанию, постоянно узнает что-то новое, и не только касающиеся основной деятельности.
3. Лидер — личность разносторонне развитая. Помимо работы, у нее есть и иные интересы. Стремление к саморазвитию — естественная потребность лидера.
4. Уверенность в себе. В продвижении вперед не должно быть сомнений. Если человек неуверен в себе, он не является лидером, потому что за слабым другие люди не пойдут. Уверенность в себе — это не только внутреннее состояние, но и способность проецировать его вовне, чтобы другие члены общества чувствовали силу.
5. Способность принимать решения.
6. Способность собрать вокруг себя группу единомышленников. Лидер не может быть сам по себе, так как это явление социальное. Он должен управлять, вести за собой. При хорошем лидере получается организованная, слаженная команда.
7. Быть готовым к изменениям. Лидер должен понимать, что обстоятельства могут поменяться, и тогда придется менять планы, срочно принимать новые решения, кардинально менять свою жизнь, концепцию развития себя и собранной вокруг себя команды.

Лидер должен также сам себя ощущает таковым, быть внутренне готовым управлять другими людьми.

Чем отличается руководство и лидерство?

Отличия между понятиями состоят в том, что руководитель стоит во главе официальных отношений в группе людей, лидер – неофициальных. Первый назначается по социальным причинам, второй – по психологическим.

Лидер в группе определяется спонтанно, руководителя не выбирают, а назначают.

Лидер, как представитель группы, тесно связан с ней, а руководитель, наоборот, нередко абстрагирован от нее. Лидерство затрагивает межличностные отношения, руководство – формальные взаимоотношения.

Руководитель, как официальное лицо, может применять законные санкции, его воздействие на подчиненных обусловлено должностью. Поэтому его можно назвать формальным лидером. Тот, кого выбирают просто на лидирующую позицию, может быть им независимо от должности, которую он занимает в компании. Однако лидер может быть одновременно и руководителем, что повышает эффективность его управления.

Различия можно увидеть в таких сферах:

• Цели. Руководители ставят цели не сами, а достигают уже поставленные кем-то, то есть занимают пассивную позицию. Лидер устанавливает цели сам, они служат, чтобы изменить отношение коллектива к делу.
• Порядок. Руководитель строит отношения с подчиненными в соответствии с иерархическими взглядами. Лидеры управляют командой людей с общими взглядами, а не собранных вместе для выполнения определенной работы и не связанных общими идеями.
• Контроль. Руководитель контролирует поведение подчиненных, лидер старается вдохновить команду, мотивировать, совместная работа основана на доверии.
• Опыт. Человек во главе руководства принимает решения и решает проблемы, основываясь на былом опыте, старается предотвратить проблемы. Лидеры любят придумывать новые пути решения, эффективные в данный момент.

Если влияние на группу людей происходит через умения, способности, умения и другие личностные ресурсы, то это неформальное лидерство. Влияние основано на признании другими качеств и превосходства главного как личности. Если влияние основано на позиции официального положения и занимаемой должности, это лидерство формальное.

Понятие и особенности лидерства

Лидерство представляет собой сложную многоаспектную категорию. В общем смысле под ним принято понимать положение определенной личности в группе, дающее возможность занимающему его лицу влиять на отдельных людей, направляя их усилия в нужное русло. Применительно в сфере менеджмента и управления под лидерством понимается способность индивида к формированию коллектива и его ведению к намеченным целям на основе личного авторитета.
Определение 1

Лидер — это человек, побуждающий своих последователей к достижению намеченных целей и прилагающий к этому все усилия.

Сам феномен лидерства имеет двойственную природу. С одной стороны, в его основе лежит сфера отношений, а с другой – деловая сфера (рисунок 1). Вместе они образуют два типа лидерства:

Ты эксперт в этой предметной области? Предлагаем стать автором Справочника Условия работы

• неформальное лидерство;
• формальное лидерство.

Рисунок 1. Сферы лидерства в организации. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Обе сферы лидерства неотделимы друг от друга, равно как и социально-экономическая и организационно-техническая стороны управления.

Формальное лидерство в большей степени сопряжено с понятием руководства. Неформальное же лидерство определяется факторами личностного и ситуационного характера.

Таблица-сравнение

Основные отличия между руководителем и лидером можно увидеть в таблице.

Гендерные аспекты

Женщин-руководителей намного меньше, чем мужчин. Во многом это связано с традиционным восприятием того, что слабый пол не предназначен для занятия руководящих должностей.

Однако сейчас эти концепции пересматриваются. Все больше женщин становится менеджерами и показывают свою эффективность в плане руководства коллективом.

Есть разные концепции относительно лидерства и связи его с полом:

1. Гендерный поток. В этой концепции фактор пола считается важным. Теория выдвинута Барбарой Гутек.
2. Гендерный отбор. К разному полу предъявляются разные требования, к женщинам они более завышенные.
3. Токенизм. Зависит от распределения в группе представителей разных культур. По этому признаку и выбирают лидера, кого в группе больше, из тех слоев выдвигают и руководителя.
4. Идея андрогинии. По наличию признаков высокой маскулинности и высокой фемининности.
5. Фрейдизм. Негативно относится к тому, что женщина может быть руководителем и лидером, считая это проявлением неполноценности.

Выводы

Руководитель строит взаимодействие с подчиненными на основе прав и обязанностей, принятых в организации, стремится к поддержанию дисциплины и порядка. Он определяет, как достичь целей, поставленных другими людьми. Лидер определяет цели группы самостоятельно, основываясь на собственных желаниях. При этом он не командует, не управляет, а как бы ведет за собой прочих.

Остальные члены группы выступают по отношению к нему последователями, а не подчиненными. Разница в этом отношении в том, что руководителю люди подчиняются, получают за это порицание или вознаграждение. Лидер же управляет людьми без контроля, его влияние основано на доверии.

Между лидерством и руководством есть и сходства: один человек может быть тем и другим. Они обладают властью, у первого она личностная, у второго – организационная. Оба могут влиять на окружающих, но у влияния разные цели – личные или цели компании и разные способы их достижения.

Комбинация размерностей стилей руководства по классификации штата Огайо.

Ситуационные подходы к эффективному лидерству

Существует 4 ситуационных модели руководства, которые повлияли на развитие теории лидерства:

• Модель Фидлера.
• Она сосредоточила внимание на ситуации и выявила 3 фактора, которые влияют на поведение руководителей. Этими факторами являются:
• отношения между руководителями и членами коллектива;
• структура задачи;
• должностные полномочия.
• Модель Теренса Митчела и Роберта Хауса «путь – цель”.

Их подход также указывает руководителю на необходимость применять стиль руководства наиболее сообразные ситуации. Этот подход исходит из того, что руководитель мог сделать и сделал для облегчения пути или средств, с помощью которых подчиненные достигают целей. В своей модели они рассматривали 4 стиля руководства:

• Стиль поддержки (ориентируется на человека или на человеческие отношения).
• Инструментальный (ориентированный на работу или на задачу).
• Поощряющий участие (руководитель делится имеющейся у него информацией с подчиненными и использует их идеи для принятия решения группой).
• Ориентированный на достижение (характеризуется постановкой перед подчиненными напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей).

III. Модель жизненного цикла руководства Херси и Бланшара. Утверждается, что при этом стиле руководства наиболее эффективный стиль всегда разный, в зависимости от зрелости исполнителей.

IV. Принятие решения руководителем Врума-Йеттона. Эта модель имеет 5 стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений:

• Вы сами решаете проблему и принимаете решение, используя имеющуюся у Вас на данный момент информацию;
• Вы получаете информацию от своих подчиненных, а потом сами решаете проблему;
• Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, выслушиваете их идеи и предложения, но не собирайте их вместе в одну группу. Решение принимаете Вы сами;
• Вы излагаете проблему группе подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем Вы принимаете решение, которое может отражать или не отражать влияние Ваших подчиненных;
• Вы излагаете проблему подчиненным и все вместе находите и оцениваете альтернативы, пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы.

Врум и Йеттон разработали 7 критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные- руководитель”. Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Критерии:

• значение качества решения;
• наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия решения;
• степень структурирования проблемы;
• значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения;
• определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.
• степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы;
• степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Вывод: для того, чтобы менеджер работал эффективно, он должен использовать различные стили в зависимости от конкретной ситуации. Крис Аджирис по этому поводу замечал, что «лучший” стиль руководства – это «адаптивный или «ориентированный на реальность”.

Понятие лидерства. Лидер и руководитель

Проблемы лидерства и управления имеют давнее и тесное взаимодействие. Впервые лидерство как явление попало в фокус экспериментального исследования в начале 30-х годов XX в. в научной школе известного психолога Курта Левина, которая занималась изучением влияния группы на индивидуальное поведение человека. Выяснилось, что группа может оказывать значительное управляющее влияние, как на действия, так и на мнение отдельного ее члена и что становление и развитие группы происходит, в том числе, через постепенную кристаллизацию функций ее лидера ― человека, на которого ориентируются другие члены группы и который успешнее других выражает групповое мнение.

Согласно Дж. Терри, лидерство ― это воздействие на группы людей, побуждающее их к достижению общей цели. Р. Таннебаум, И. Вэшлер и Ф. Массарик определяли лидерство как межличностное взаимодействие, проявляемое в определенной ситуации с помощью коммуникативного процесса и направленное на достижение специфической цели. П. Дракер отмечал, что лидерство ― это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность.

Часто даже в профессиональной литературе авторы смешивают понятия «лидер» и «руководитель», употребляя их через запятую как синонимы. Так поступать некорректно, поскольку лидерство и управление ― явления, различающиеся по целому ряду оснований.

Первое отличие ― это происхождение. Лидерство возникает естественным образом в том смысле, что является результатом внутригрупповых процессов в малой группе, определяющих ее структурирование. Назначение руководителя чаще всего происходит извне, например, с более высокого уровня управления, и новый руководитель вообще может не принадлежать к данной группе людей.

Второе важное отличие касается способов осуществления лидерских и руководящих функций. Лидерские функции чаще всего носят неформальный характер. Они нигде не прописаны, распоряжения лидера никем не оформляются письменно в приказы, что, впрочем, не означает, что их исполнение необязательно для членов группы. Иногда они более эффективны и действенны, а санкции за неисполнение могут наступить с гораздо большей оперативностью и неотвратимостью. В то же время руководитель обязан официально оформлять свои распоряжения.

Третье отличие связано со сферами влияния лидеров и руководителей. Как правило, граница влияния лидера проходит не только в физическом, но и в ментальном пространстве. Если человек не считает себя членом какой-либо малой группы, то влияние ее лидера него не распространяется. Подчиненный же может внутренне не считать себя лояльным по отношению к данному подразделению, но это нисколько не снижает влияния на него распоряжений его формального начальника.

Три указанных отличия можно подытожить с помощью различения понятий «формальный» и «неформальный» аспекты группы. Каждая реально взаимодействующая группа имеет формальную и неформальную структуры, которые могут совпадать или не совпадать. Для каждой из названных структур есть лицо или лица, осуществляющие координирующие функции, являющиеся своего рода «цементом», удерживающим других людей всоставе группы. Для формальной структуры таковым является руководитель, а для неформальной ― лидер. Наиболее простой для рассмотрения случай, когда формальная и неформальная структуры совпадают. В этом случае можно говорить о руководителе-лидере. Быть таким человеком ― большая удача и для него, и для членов подобной группы. Такой руководитель-лидер обладает более широким спектром инструментов воздействия на членов группы. Для выполнения его указаний нет нужды использовать официальные санкции, группа гораздо более управляема.

На практике, однако, чаще всего бывает иначе. Формальные и неформальные аспекты не совпадают, и более компетентный руководитель нуждается в установлении и поддержании хороших отношений с неформальными лидерами групп, входящих в руководимую им организацию. Менее компетентный руководитель вынужден наиболее полно использовать властные полномочия, предоставленные ему сверху, для того, чтобы добиваться решения внешних по отношению к группе и ее членам управленческих задач. Это приводит к разным стилям руководства, рассмотренным в частности Рэнсисом Лайкертом, на результатах исследования которого мы остановимся ниже.

Итак, чтобы разобраться в особенностях осуществления лидерства и руководства, нам не обойтись без изучения такого явления, как группа, которая является более весомой категорией по сравнению с ли­дерством и руководством. Группы без лидеров существуют, а вот лидер или руководитель без группы существовать не может.

Лидер – человек, играющий в группе ключевую роль при целеполагании, контроле и изменении деятельности других членов группы по достижению групповых целей. Быть лидером означает быть способным внести наибольший вклад в достижение общей цели, помочь другим поверить в ее достижение и при этом получить удовлетворение от достигнутого.

Если конкретная группа нацелена на выполнение какой-либо задачи, ее лидер должен в большей степени, чем другие, быть способным к ее выполнению. Если же целью группы является социоэмоциональное удовлетворение, лидер должен быть в состоянии больше всех помочь другим членам удовлетворить эту потребность. В целом положение члена группы тем выше, чем в большей степени он идентифицирует себя с групповыми нормами и целями.

Лидер не только выражает себя как индивидуальность, но и является выразителем потребностей своей группы или организации. Вот что по этому поводу пишут Г. Кунц и С. О’Доннел: «Если подчиненные руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством, они могут работать примерно на 60 или 65% своих возможностей, просто выполнять свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство. Это достигается с помощью различных средств, причем в основе их всех лежат потребности подчиненных».

Любая организация может быть представлена в двух аспектах: формальном и неформальном. Отношения среди сотрудников с формальной точки зрения ― должностные, с неформальной ― личностные. Соответственно руководитель занимает верхнюю позицию с формальной (официальной) точки зрения, лидер ― с неформальной. На лидера основное влияние оказывают члены группы, и ему приходится реагировать на изменение мнения своих последователей. В то же время на руководителя постоянно оказывается двустороннее влияние: руководства и подчиненных. Для него более существенным оказывается влияние его собственного руководства, с чьего соизволения он поставлен на данную должность и чьи интересы он обязан блюсти в первую очередь. Влияние на него подчиненных для такого начальника менее значимо. Но поскольку влияние последних на руководителя для него как бы вторично, то и его реагирование на запросы подчиненных может носить менее выраженный характер,

чем на запросы высокого начальства. Стоит руководителю в своем стиле управления сделать акцент на лидерстве, то есть больше принимать во внимание мнение своих подчиненных, чем собственного руководства, и он рискует потерять свою должность. Поэтому проявление лидерских качеств может реализоваться более полно у руководителей «верхних этажей» управления в независимых фирмах. И в этом случае использование такого понятия, как лидер бизнеса, становится вполне оправданным.

Менеджеры, полностью устраивающие руководство, несут в себе определенную опасность. С одной стороны, они удобны высшему руководству, но, с другой ― их управление становится односторонним, теряет новаторские качества, и организации может быть нанесен ущерб в условиях быстро меняющегося рынка.

«Пришлый» директор может быть определен как директор, который не является и не являлся ни сотрудником данной фирмы или ее филиалов, ни родственником работающих в фирме. Например, корпорация TIAACREF ― общенациональный инвестор в США ― рекомендовала другим не покупать акций фирм, в которых большинство в управлеческой команде не принадлежит «пришлым».

John A. Wagner, J.L Stimpert и Edward I. Fubara (1998) исследовали 30 примеров и 67 корреляций между композициями управленческих команд и результатами управления. В итоге исследования было выявлено, что решения об отказе инвестировать в организации, контролируемые командами, состоящими из своих, а также аргументы, что доминирование «пришлых» гарантирует более высокий уровень результативности фирмы, не принимают во внимание, что «свои» также обеспечивают положительный эффект. Гомогенность среди директоров в большей степени, чем директорский статус как у «своих», так и у «пришлых», может быть важным фактором, определяющим высокую результативность организации.

В общественном сознании понятия «лидер» и «руководитель» практически не различаются и в текстах часто употребляются как синонимы. Тем не менее, люди, занимающие эти позиции в организации, выполняют разные функции и поэтому должны обладать разными свойствами.

Если условно выделить в организации такие объекты приложения усилий, как план, персонал, исполнение и результат, то лидер и менеджер займут по отношению к ним различные позиции. Лидер определяет направление движения, менеджер разрабатывает план и график продвижения в избранном направлении. Лидер воодушевляет и мотивирует персонал, менеджер следит за исполнительностью людей и соблюдением требований к выполняемой работе. Лидер поощряет людей за реализацию плана, менеджер следит за достижением промежуточных целей. Лидер, оценив качество полученного результата, начинает планировать получение нового, менеджер оформляет результат, добива­ется получения на его основе дополнительных преимуществ.

Очевидно, наилучшее управление организацией возможно при хорошей сработанности людей, занимающих позиции лидера и менеджера. Очень важным достижением руководителя может считаться совмещение его ведущих позиций, как с формальной, так и неформальной точек зрения. Однако такое совмещение опасно, о чем говорилось выше.

Концепция лидерских черт.

К настоящему времени проведено более 10 тыс. различного рода исследований лидерства. Можно выделить два измерения, относительно которых группируются предложенные модели лидерства ― особенности человека и характер ситуации. В первом измерении два полюса. На одном ― рассмотрение особых присущих лидерам черт. На втором ― образцы лидерского поведения. Во втором измерении тоже два полюса. На одном ― идеи универсальности ситуаций, на втором ― ситуативность, изменчивость признается критически важной.

Можно предложить следующий перечень качеств эффективного лидера:

1. Настойчиво стремится к управлению людьми. 2. Скучный труд превращает в творческий. 3. Уверен в себе. 4. Умеет ценить время подчиненных. 5. Требователен и строг. 6. Умеет поощрять и наказывать 7. Вежлив и приветлив. 8 Имеет чувство юмора. 9. Умеет говорить и молчать. 10. Проявляет интерес к подчиненным.

Лидеру необходимы особые черты: интерес к работе, наличие организаторских знаний и умений, стремление к лидерству, как правило, с раннего возраста. Под организаторскими умениями здесь понимаются:

· способность находить путь к решению проблемы,

· умение подобрать и расставить людей,

· умение отдавать распоряжения,

· умение увлечь других предстоящей работой,

·умение влиять на других.

Если подчиненный хорошо справляется с заданием только под давлением руководителя, то труд успешен, но не эффективен. Если же подчиненный справляется из-за внутренней мотивации, организованной руководителем, то труд и успешен, и эффективен.

Если руководитель заинтересован только в успехе, то он делает акцент на позиционной (формальной) власти и жестком контроле, если его цель быть эффективным ― на персональной (неформальной) власти и общем контроле.

Стили управления

Первое исследование стилей управления провели в 1930-х годах психологи Курт Левин, Рональд Липпит и Ральф Уайт. Лабораторные эксперименты на студентах. Автократ, демократ и уклоняющийся от вмешательства. Потом эти эксперименты повторили L.Coch и J.French в 1940 г. над промышленными рабочими, которые подтвердили преимущество демократического стиля.

Тогда же Реннис Лайкерт провел исследования в университете Мичиган. Он выделил два стиля управления, главные характерные черты которых – ориентация на задачу и на людей. Подобные исследования проводились также в университете Огайо.

Стиль, техники и методы управления

Стиль управления – это совокупность способов воздействия руководителя на подчиненных с целью принуждения их к выполнению организационных ролей, а также совокупность специфических для данного руководителя способов поведения, тенденция к использованию определенных методов действия. Нет сомнения, что стиль управления выражается подбором и употреблением определенных методов управления.

Джеймс Браун в 1950-х выделил типы лидерства: Автократ – власть как привилегия; демократ – власть как обязанность; невмешательство – отказ от власти.

1) автократ – издает приказы, не спрашивает мнения подчиненных, сам принимает решения о наказаниях и поощрениях.

а) суровый автократ – справедливый, привязанность к априорно принятым принципам поведения, от которых никогда не отступает, никому не оказывает симпатии или антипатии, в первую очередь требует от себя, вся власть в его руках и ответственность за организацию, чаще использует наказания в соответствии с установленными правилами, нежели награды.

б) благожелательный автократ – исполняет роль отца семейства, собственные представления о том, что хорошо и плохо, часто использует награды по своему усмотрения;

с) неспособный автократ – непредсказуем, организация дезинтегрирована и раздираема внутренними конфликтами

2) Демократ – понимает свою роль как координатора действий подчиненных, делегирует им как можно больше полномочий, заботится о хорошей атмосфере в организации и ее интеграции, старается объективизировать ответственость подчиненных, но наградам дает предпочтение перед наказания

3) пассивный laesez-faer

Дуглас МакГрегор теория Х и теория У.

1) Стиль, соответствующий теории Х, является функцией взглядов на человеческую природу с убеждением о врожденном нежелании трудиться, страхе перед ответственностью и низких личных амбициях большинства людей, предпочитает принуждение, непосредственное руководство, контроль и угрозы наказания, т.е. подобен на стиль автократа.

2) Стиль, соответствующий теории У, основывается на убеждении, что труд является для человека естественной необходимостью, так же как отдых и развлечение, что человек желает управлять сам собой, не только не избегает ответственности, но в благоприятных условиях готов к ней стремиться, отсюда рекомендация руководителям уменьшать вмешательство (легкий надзор по Лайкерту), увеличивать возможности самостоятельной деятельности, а управление основывать больше на убеждениях, профессиональных советах, нежели на формальной иерархии.

Р.Лайкертв конце 30-х годов в своих исследованиях исходил из предположения, что моральный фактор и производительность труда связаны между собой.

1) стиль, ориентированный на сотрудников – руководство выражает интерес к ситуации сотрудников и проявляет заботу о них;

2) стиль, ориентированный на задачу – руководство занимается, прежде всего, заданиями, надзором, используя только фактор оплаты.

На этой основе Лайкерт построил четырехуровневую систему успешности руководства:

1) эксплуатационно-авторитарная система – руководство принимает все решения, нормы и методы строго определены, их нарушение карается, руководство не доверяет подчиненным;

2) протекционно-авторитарная система – допускает комментирование распоряжений подчиненными, которые имеют также большую свободу в выборе методов выполнения своих задач, руководство награждает подчиненных, относится к ним протекционистски, а подчиненные проявляют осторожность в отношениях с начальством;

3) консультативная система – руководство устанавливает цели и выдает общие рекомендации после обсуждения с подчиненными, последние могут принимать решения о способе выполнения задач, награды используются чаще, нежели наказания, подчиненные убеждены, что могут свободно обсуждать дела с руководством, а руководители убеждены, что подчиненные справятся с порученными им задачами;

4) система участия – идеальный уровень, поскольку группы работников устанавливают цели и принимают решения, связанные с своей работой, если даже руководитель принимает официальное решение, то согласованное с сотрудниками, в мотивации главную роль играют не материальные факторы, а психологические, связанные с самореализацией, вместо контроля используется самоконтроль, взаимоотношения основаны на открытости, доброжелательности и доверии.

A.W.Halpin i B.Winer в то же время в Огайо проходили анкетирование относительно стилей управления, в результате чего пришли к двух измерениям стилей управления

1) доброжелательное поведение (consideration) – отражало степень, в которой управленцы оказывали уважение, проявляли уважение по отношению к подчиненным, формирую благожелательный климат в организации;

2) поведения «инициирования структуры» (initiating structure) – активность менеджера, предметом которой выступает непосредственная стимуляция процесса управления: определение границ компетенции, точное планирование, контроль реализации и результатов, этот стиль характеризуется прозрачностью, благодаря которой подчиненные, хотя и не получают особого удовлетворения от труда, но четко знают, чего хочет от них руководство.

Слабая Сильная

Инициирование структуры

G.S.Sargieпредложил типологию, в основе которой лежали личные качества руководителя

1) личностный – характеризует эгоцентризм руководителя, который лично принимает решения и убежден в своей правоте, требует высокой дисциплины, усиливает контроль и эмоционально вмешивается в оценку сотрудников, при том всем является трудоголиком, энергичным и предприимчивым.

2) личностный импульсивный – руководитель является импульсивным энтузиастом, необычайную креативность соединяет с недостатком последовательности в реализации своих многочисленных идей, забывает о главных задачах организации и вселяет в нее хаос, при подборе людей руководствуется поверхностными оценками;

3) безличностный – руководитель не ангажирован эмоционально, демонстрирует исключительно рациональное отношение, определенная дистанцированность, вводит строгое разделение компетенций.

4) коллективистский – в процессе принятия решений допускает дискуссии с сотрудниками, в организации господствует атмосфера благожелательности, а руководитель пытается быть первым среди равных.

5) спокойный – руководитель имеет спокойны характер без лишних эмоций и беспокойства, решения принимаются спокойно и рассудительно при участии сотрудников.

В 70-х годах Martin Evans i Robert House (и Теренс Митчеллнезависимо от них) представили в рамках теории «путь-цель» к цели концепцию поведения руководителей:

1) приказное или инструментальное поведение – показывает подчиненным, чего от них ожидают, выдает распоряжения и определяет характер и сроки выполнения задач;

2) поддерживающее поведение – характерны благожелательность и доступность руководителя, который заботится о подчиненных и относится к ним по товарищески;

3) партиципативное (поощряющее участие) поведение – руководитель обращается за советами к подчиненным и допускает их участие в принятии решений;

4) поведение ориентированное на достижения – руководитель определят амбициозные цели, ожидает от подчиненных высоких достижений и оказывает им доверие.

Эффективный стиль зависит от личных качеств подчиненных, а также требований внешней среды. Когда у подчиненных наблюдается потребность в самоуважении и принадлежности, самым подходящим будет стиль поддержки. Однако, если существует сильная потребность в автономии и самовыражении, возможно, они предпочтут инструментальное поведение руководителя. Если индивиды считают, что они могут повлиять на то, что с ними происходит, они предпочтут стиль, поощряющий участие. Если же они не верят в свои возможности что-то изменить, то предпочтут инструментальный стиль.

В конце 70-хT.Barns представил концепцию, в которой выделялись два стиля управления

1) стиль трансакции или обмена – основывается на правилах обмена: т.е. руководитель определяет роли и требования к их выполнению, чтобы достичь своих личных целей. Позволяет достичь средних результатов.

2) стиль трансформации – трансформация касается подчиненных, их желаний и мечтаний, руководитель верит в определенные цели и ценности, пытается привить их подчиненным, он является харизматичным лидером, его убеждения не могут быть предметом обсуждения или торга, подчиненные могут их либо принять, либо отвергнуть, такой стиль может привести к выдающимся результатам.

Ross Webber представил концепцию стилей управления, основанную на эволюции менеджерских карьер, а также, осознаваемых потребностей:

1) человек организации ориентирован на безопасность и лояльность относительно организации, в нем превалируют потребности безопасности и причастности, не светит ему особо блестящая карьера, если только не работает в стабильной организации, где ценится стаж;

2) ремесленник прежде всего интересуется качеством исполнения задачи, главное внимание на высокие нормы и сроки, стремится к достижениям, организация центи такого менеджера и продвигает на ранних этапах карьеры, но одновременно определяет порог карьеры, есть эгоцентричным и аполитичным.

3) воин в джунглях сильно ориентирован на власть, оказывая влияние с помощью доминирования либо манипуляции, чисто авторитарен, и с этой причины на высших уровнях менее эффективен.

4) Игрок самый успешный стиль, умения сотрудничества с людьми основаны на высоких технических умениях, концептуально мыслит и видит перспективу, имеет умеренно высокие потребности власти и достижений, ориентацию на высокие нормы сочетает с пониманием политических реалий.

William Reddinпришел к выводу, что нет единого найлучшего стиля управления. В своей модели выделил три переменные: ориентация на задачу, ориентация на контакты с сотрудниками и ориентация на эффективность. Ящик стилей управления

Развивающий администратор

Различие между лидерством и управлением

Конечно, не каждый способен быть хорошим лидером и компетентным менеджером одновременно. У некоторых людей есть настоящий талант к лидерству, но таким людям обычно не хватает лидерских качеств. Другие — яркие интеллектуалы, но в большинстве своем неспособны стать первоклассными менеджерами. Достаточно умный руководитель создаст в своей компании необходимые условия как для менеджеров, так и для лидеров и постарается сделать эти таланты неотъемлемой частью команды.

Но когда речь заходит о подготовке специалистов для высших управленческих должностей, боссы компаний стараются привлечь руководителей и менеджеров в одном лице, хотя это противоречит мнению некоторых аналитиков, которые считают, что человек якобы не способен быть и менеджером, и лидером. Но чтобы действительно подготовить таких специалистов, руководители компаний должны понимать разницу между управлением и лидерством. Джон П. Коттер, профессор Гарвардской школы бизнеса, подробно остановился на ключевых различиях в своей статье «Истинная роль лидера».

Для успешного ведения бизнеса или своего подразделения менеджеры выполняют такие обязанности, как планирование и составление бюджета — это означает постановку целей на будущее (обычно на четко определенный период времени — год или месяц). Они устанавливают этапы на этом пути, а затем выделяют ресурсы для реализации своих планов. Лидеры, с другой стороны, призваны осуществлять крупные организационные изменения, поэтому их работа начинается с выбора курса развития, что означает составление схемы желаемой картины компании в будущем (временные рамки не указываются, так как это долгосрочная перспектива) и разработку стратегии для осуществления необходимых действий, чтобы воплотить ее в жизнь.

При реализации плана менеджеры уделяют основное внимание организации и подбору персонала, то есть создают организационную структуру и определяют должности для выполнения запланированной работы, подбирают квалифицированный персонал, знакомят его с деталями плана, распределяют обязанности и организуют систему контроля за ходом работы. Лидеры же, напротив, в первую очередь ищут союзников. Это означает, что лидер набирает команду, которая разделяет его взгляды и поддерживает своего руководителя. Лидер должен уметь привлечь на свою сторону людей с разными точками зрения.

Затем менеджеры прибегают к мониторингу и решению проблем, чтобы отследить, как выполняется план. Это предполагает детальное сравнение текущих показателей с планом (через отчеты, встречи и т.д.), выявление отклонений. Затем менеджеры возвращаются к планированию и организации, уже устраняя выявленные недостатки. Что касается менеджеров, то для реализации идеала требуется большая способность поддерживать мотивацию и энтузиазм своих сторонников. Необходимо сделать так, чтобы, несмотря на препятствия, люди оставались на правильном пути, который приведет их к новому будущему. При этом лидеры должны осознавать насущные, хотя часто неосознанные, человеческие потребности, ценности и эмоции.

Поэтому менеджеры и лидеры — это совершенно разные типы людей. Задачи, которые приходится решать менеджерам, могут рассматриваться как результат внешних обстоятельств, а не как результат их собственных решений. Никто лучше него не умеет разрешать конфликты между отделами или сотрудниками, выступать в роли миротворца и одновременно заботиться о повседневных нуждах организации. По сравнению с менеджерами, лидеры достигают своих целей более эмоционально и проактивно. Но организация никогда не добьется успеха без административного аппарата, лицом которого являются менеджеры.

Если организация хочет выжить, не говоря уже об успехе, в современном мире, она должна найти способ подготовки компетентных менеджеров и развития талантливых лидеров, потому что без хорошей организационной структуры все эти блестящие идеи не будут востребованы. Это лишь обманет ожидания сотрудников и не принесет никаких улучшений.

Лучшие навыки лидера

Эффективные лидеры ведут свою компанию в правильном направлении: они знают, как ставить цели и вдохновлять людей на общее дело. Лидеры не только думают о том, каким путём идти, но и сами подают пример, мотивируя коллег на этом пути. Если представить, что компания — это корабль, то именно лидеры решают, к какой точке горизонта необходимо плыть.

К ключевым качествам лидера относится:

• Мотивация.

  Сильные лидеры мотивируют коллег к достижению невозможного. Они делятся своей энергией и энтузиазмом с коллективом, позволяя тем самым достигать большего.

• Креативность.

  Хорошие лидеры умеют думать креативно и не признают стереотипов. Для лидера крайне важно не только заниматься собственной креативностью, но и поддерживать и развивать творческий потенциал коллег.

• Наставничество.

  Ключевой принцип лидерства — помогать команде в полной мере раскрыть свой потенциал. Сделать это можно путём наставничества и направления коллег в нужное русло, а не посредством раздачи указаний и заданий.

• Готовность решать проблемы.

  Готовность решать проблемы является важным навыком на всех уровнях процесса принятия решений. Как лидер вы можете помогать решать проблемы на стратегическом и концептуальном уровне. Например, можно выделить ключевые цели организации и использовать стратегии решения проблем для выявления вероятных преград на пути к цели вашей команды.

• Готовность к рискам.

  Одним из качеств лидера является понимание того, когда можно идти на риск и когда следует поддержать коллег в принятии рисков. Успешные лидеры не сидят на месте сложа руки, а добиваются изменений к лучшему в организации.

Для меня лидер — это провидец. Он поощряет и мотивирует окружающих, видя потенциал других людей. Он не стоит на месте, но стремится к положительным изменениям в организации. Неважно, как звучит ваша должность: быть лидером может каждый. Для этого нужно просто собраться и сделать шаг вперёд.”

—Тереза Шоле, руководитель отдела продаж NAMER, Asana

Как можно быть лидером, не являясь руководителем?

Лидеры вдохновляют и мотивируют людей независимо от своей должности в организационной схеме. В любой компании можно найти хороших лидеров, не являющихся руководителями, особенно в компаниях с распределённой организационной структурой. В моделях с распределённой организационной структурой решения принимаются чётко определённым сотрудником, ответственным за принятие решений, который далеко не всегда является руководителем. Такие организации, как правило, отличаются высокой скоростью принятия решений и вовлечённостью сотрудников, а «побочным эффектом» такой схемы структурирования обычно является большое количество лидеров на всех уровнях организации.

Читать статью «Что подходит вашей компании? Принятие решений в трёх разных организационных структурах»

В Asana мы создали модель с распределённой организационной структурой, применив систему распределения по сферам ответственности. Распределение по сферам ответственности позволяет делегировать ответственность по каждой сфере организации, обеспечивая выполнение всего, что необходимо компании. Кроме того, распределение по сферам ответственности позволяет сотрудникам, напрямую не относящимся к руководству, развиваться в качестве лидеров.

Для меня «руководитель» — это должность, в то время как «лидер» — состояние души или жизненная позиция. Необязательно быть руководителем, чтобы быть эффективным лидером. При этом эффективные лидеры часто бывают и успешными руководителями. На практике должность руководителя определяет объём выполняемых функций, тогда как влияние на коллектив зависит от лидерских качеств.”

—Рахул Джиресал, руководитель отдела проектирования (мобильных устройств), Asana