Всем привет! Неважно, насколько вы коммуникабельная личность, умеете справляться с конфликтными ситуациями, отстаивать себя и прочее. Порой бывают моменты, когда действительно необходимо уметь отстраняться от людей, несущих негатив и провоцирующих скандалы.
Которые «бередят» ваши чувства и вызывают крайне сильные эмоции. Иначе можно потерять душевный покой на длительное время. А это никому не надо, потому что никакой пользы не несёт, вы согласны?
И если физически дистанцироваться от таких «энергетических вампиров» порой невозможно, то эмоционально вполне реально. Поэтому сегодня мы поговорим о том, как научиться игнорировать человека.
Научись выстраивать личные границы
Если токсичный коллега то и дело отвлекает тебя от работы, чтобы рассказать о личных проблемах, сплетнях на работе и других, не имеющих к профессиональной деятельности отношения вопросах, тебе нужно научиться выстраивать личные границы.
Попробуй поговорить с коллегой напрямую и указать на то, что тебе не хочется тратить рабочее время на решение его проблем, обсуждение сплетен или вступление в конфликты. Конечно, быть черствым человеком и вовсе игнорировать коллег – тоже не выход. Но и в ущерб собственным ресурсам действовать не стоит.
Как игнорировать человека, который тебя раздражает: несколько дельных советов
Чтобы не расстраиваться и не переживать понапрасну, следует избегать контактов с неадекватными и антисоциальными личностями, а также с теми, чьи повседневные и бытовые привычки далеки от совершенства. Если люди не хотят исправлять свои недостатки, от них лучше держаться подальше. Существует много приемов и способов игнорирования «токсичных» людей, но один из самых эффективных — определение психологических границ, нарушение которых будет сигналом к завершению беседы или выходу из помещения под любым предлогом.
Полный контроль психического состояния позволит не реагировать на чужие выпады в свой адрес и не воспринимать их чересчур эмоционально.
Специалисты советуют тщательно выбирать круг общения и подсказывают, как игнорировать людей, которые тебя раздражают:
- Нужно реже встречаться с неприятными людьми. А если встреча все же произошла, например, на работе, разговаривать отстраненно, не вдаваясь в подробности и не затевая при этом спора.
- Исключить возможность общения через соцсети, не отвечать на звонки и СМС-сообщения.
- Не допускать раздражающих людей к личной переписке, иначе они могут воспользоваться ее содержанием, чтобы унизить или укорить в чем-то. Особенно это актуально для семейных отношений и необязательно между супругами. Часто по этой причине конфликтуют подрастающие дети.
Нельзя позволять токсичному человеку наносить вред. Позитивный настрой поможет с достоинством противостоять любым раздражающим действиям и даже «психическим атакам».
Добродушного человека с развитым чувством юмора и достаточной самоиронией вывести из себя всегда довольно сложно. Перед ним спасуют многие «токсики», если конечно, не загонят его в тиски заранее сфабрикованной ситуации.
Не поощряй сплетни и интриги в коллективе
Если токсичные коллеги все время стараются втянуть тебя в конфликты и обсуждение сплетен, четко скажи им о том, что тебе подобные разговоры неинтересны. Если конфликт напрямую затрагивает твои интересны, постарайся быть объективной в своих решениях и не позволяй другим людям оказывать на тебя эмоциональное давление. Вовлекаясь в споры и неприятные разговоры, ты не сможешь решить проблему, а только посодействуешь укреплению в коллективе токсичной модели поведения.
Что делать, если подчинённые не слушаются — примеры
3.1. Как управлять сотрудниками, чтобы они подчинялись
Очень хороший приём, это когда вы пригласили сотрудника садиться. Это применяется, если мы хотим поставить подчинённого в правильное, подчинённое положение. То есть мы ставим себе такую цель. Постоянно это делать необязательно.
Напомню, если это делается по нашей инициативе, то мы понимаем для чего, и какова цель этого воздействия. Этот приём полезен, например, для вновь назначенного руководителя, чтобы сотрудники сразу воспринимали его как начальника.
И тогда очень полезно человеку, который входит, не он сам опускается на стул, а мы опережая ему говорим: «Садитесь пожалуйста». Он же не скажет: «Нет постою», значит он сядет, значит вроде бы уже подчинился. Или попросите открыть окно, попросите открыть книгу, обратитесь с какой-то просьбой, чтобы он сделал какое-то действие.
3.2. Как поставить подчинённого на место
Чтобы вы легко могли поставить подчинённого на место, вам нужно обладать таким управленческим навыком, как стратегическое видение, и действием на опережение. То есть бороться нужно за будущее.
Виды управленческой борьбы:
- Борьба за прошлое.
- Борьба за будущее.
- Борьба за настоящее.
Борьба за прошлое, по сути, это месть. То есть событие уже произошло, и мы ничего не можем изменить. Такая борьба бессмысленная, она отвечает на вопрос: «Потому что».
Например, сотрудник не выполнил ваше задание, а вы читаете ему мораль, орёте и злитесь на него, потому что ничего другого не можете сделать. У вас нет рычагов и инструментов на него надавить. Орать и в этом случае бессмысленно, нужно подумать, чтобы в будущем у вас появились эти рычаги давления.
Борьба за будущее — это наиболее предпочтительный вид борьбы, она отвечает на вопрос: «Для того чтобы». Например, в ситуации в предыдущем примере, нужно провести некоторые действия, для того чтобы в случае, когда этот сотрудник снова откажется выполнить ваше задание, у вас была возможность поставить его на место.
Например, включить данную работу в его должностную инструкцию. Напомню за нарушение обязанностей, прописанных в должностной инструкции, и ознакомленной под роспись, с сотрудника можно затребовать объяснительную, объявить выговор, и если это не помогло, уволить на совершенно законных основаниях.
Объяснительная и выговор после неё, создаёт угрозу увольнения сотруднику. Вот вам и готовый рычаг давления на такого работника. Советую изучить статью: «192 ТК РФ. Дисциплинарные взыскания» — матчасть в нашем деле нужно знать.
Борьба за настоящее – это открытый конфликт, её цель фактически зафиксировать капитуляцию противника. В неё имеет смысл вступать, когда перевес на вашей стороне. То есть как в нашем примере, вы заранее побеспокоились о рычагах воздействия на подчинённого, и уверены в победе. Если вы не уверены в победе, то лучше перенести борьбу в будущее.
То есть отложить разговор с подчинённым, а за это время подготовиться. Найти какие-то недочёты в работе, жалобы клиентов, зафиксировать опоздания, другие нарушения. То есть вести борьбу за будущее. Кстати, правильная борьба за будущее, избавит вас от борьбы за настоящее, и заставит подчинённых работать.
3.3. Как заставить сотрудников работать
«Борьба в настоящем» самая жестокая, и часто она происходит на уровне перемещения предметов. Приведу пример: бывает такое, два человека разговаривают, один обещал позвонить. И вот никак не звонит. И вы ему говорите:
-Ну давай ты прямо сейчас позвонишь, чего ты? -Да у меня телефона нету. -Я тебе дам. -Да там обеденный перерыв. -Ну ты всё равно позвони. А вдруг он есть. -Не, наверно его нет. -Ну ты позвони.
Один толкает трубку, а второй отталкивает её, то есть «борьба в настоящем» нередко связана с физическим перемещением предметов. И часто человек говорит: «А что это я должен звонить?» То есть он не звонил не потому, что причины были, а потому что он не считал, что должен звонить.
И вот «борьба в настоящем» обостряет это, она позволяет выявить реальное отношение человека к делу. Вот почему нельзя избегать «борьбы в настоящем». Ведя «борьбу в настоящем», мы проявляем настоящие причины, то есть реальные, что препятствует чему-то. Потому что человек пытается отбиться какими-то такими наносными факторами, как пример со звонком. Например, в отделах продаж бывает:
-Да я собирался, но вчера не успел. -Вчера не успел, хорошо давай прямо сейчас это делай. -Ой прямо сейчас я готовлюсь к переговорам. -Ничего 5 минут отвлечётся.
И подчинённый старается всеми силами, прямо сейчас выскочить из этой темы. То есть надо продолжать напирать. Потому что тогда он, возможно, скажет: «Ну вообще я не считаю нужным, что ему надо звонить, потому что мы ему уже 3 раза звонили на этой неделе».
Понимаете, вот препятствие, сотрудник не понимает правильной позиции, считает что это неправильный поступок. То есть, вот человек несогласен, у него картина мира неправильно устроена. Значит, выявив это, наказывать сотрудника не надо, надо править ему картины мира. И тогда руководитель, может сказать ага, вот где причина, и так давай разберёмся.
Но за что он теперь должен дать ему вздрючку? За то, что он вовремя ему это не сказал, а врал. И когда закончите разбор картины мира, он может ему сказать:
«А вот теперь поговорим о другом. Причина была в том, что ты был несогласен, что этот звонок был нужен. А почему ты об этом не сказал? Зачем ты мне два дня пудрил мозги? Приводил всякие внешние факторы. Хотя на самом деле, ты не считал, что нужно звонить. Почему ты мне не сказал?»
То есть что сейчас начинается?
Моральное наказание. Человек должен запомнить, что с любым вопросом нельзя врать руководителю. И теперь когда мы ему картину мира исправили, нужно исправить картину мира, в смысле субординации. Врать руководителю нельзя, будешь врать, будешь наказан, будет больно.
Постарайся минимизировать общение
Один из самых действенных способов сохранить эмоциональное здоровье, общаясь с токсичным коллегой – минимизировать точки соприкосновения с ним. Постарайся сделать так, чтобы ваши рабочие задачи как можно меньше зависели друг от друга. Если вы с коллегой работаете над одним проектом или выполняете взаимозависимые задачи, попробуй составить расписание общения. Например, в первой половине дня вы можете взаимодействовать, а во второй работать независимо друг от друга. Такой метод позволит тебе получить хотя бы половину рабочего дня, не обремененного токсичным общением.
Старайся соблюдать субординацию
Правила делового этика подразумевают уважительные отношения в коллективе, которые исключают некорректные высказывания в адрес друг друга, унижение достоинства и личных качеств сотрудников.
Вне зависимости от того, какой пост в компании ты занимаешь, важно понимать, что все сотрудники имеют равные права и обязанности. Если токсичный коллега посягает на твои права, всячески пытается задеть твои чувства и ищет способы, как вывести из себя, ты имеешь право решить этот вопрос, обратившись к начальству.
Не пытайся быть слишком услужливой
В случае, если тебе приходится делить рабочие проекты с токсичным коллегой, постарайся четко обозначить свои позиции и не поддаваться на его колкие замечания. Вместо того, чтобы пытаться перевести его неуместные замечания в шутку, дай понять, что тебе подобное отношение к рабочему процессу кажется непрофессиональным. Подстраиваясь под токсичного коллегу, ты даешь ему ощущение того, что его поведение – это норма.
Как поставить подчинённого на место, и заставить выполнять задания
Приведу пример, как поставить подчинённого на место, и заставить выполнить задание. Допустим, вы даёте какому-то подчинённому задание. Описываете какую-то работу, идёт какой-то диалог. И вот в конце уже уходя, сотрудник говорит такую фразу: «Ну не знаю, конечно, попробую справиться», или как-то ещё в этом же ключе.
И вот тут руководитель должен быть настороже, но разумеется избирательно. Есть такие люди, которые ворчат, но делают. На таких можно не реагировать, если статистика чётко показывает, что человек бухтит, бурчит, но всегда всё сделает хорошо. То с ним не нужно вступать в «управленческую борьбу».
Потому что зачем? Абсолютно нет выгоды, если и так человек всё хорошо делает, но ему хочется поворчать, а потом он приложит старания и всё сделает наилучшим образом, зачем же нам его «бороть». Нет ни какой выгоды, нет ни какого резона, пустая трата сил и энергии.
Но допустим, если речь не идёт о том сотруднике, который ворчит, но делает, а обо всех остальных. И тогда руководитель должен чётко опознать, что сейчас произошло?
А что сейчас произошло?
Он пробует пространство:
- Насколько обязательно выполнение?
- Насколько пахать?
- Насколько втыкаться?
- А что если не сделаю?
А эта фраза: «Ну не знаю». Это означает какое-то несогласие:
- То ли с объёмом работ.
- То ли с ресурсами.
- То ли со сложностью.
- То ли с компетенцией.
Фраза: «Попробую». Фактически означает:
- А что будет, если не сделаю?
- Может быть сделаю, может не сделаю…
- Может получится, может не получится…
Сотрудник, конечно, не скажет, что он не будет стараться, он скажет: «Не знаю», или «Попробую».
И вот тут руководитель должен понимать, что если здесь и сейчас не поставить сотрудника на место, не остановить на слове, то возможно, тот совершит те действия, за которые уже потребуется наказание. Наказание уже в виде хотя бы моральных вещей. Поэтому, наверное, лучше «форматирование» произвести сейчас. Тут руководитель должен быть очень чуток к обратной связи.
А кстати, почему сотрудник сказал это уходя? Такие вещи обычно на ходу говорят. А чтобы не объяснятся, очень часто люди говорят уходя. Итак, нужно применить «управленческое воздействие». И тогда руководитель, которому сотрудник так сказал, должен сделать следующее:
Внимание! Описание приёма, чётко пошагово:
Он должен дождаться, пока подчинённый бросивший эту фразу сделает 1-2 шага к двери, чтобы его немного расслабить. Человек, бросив фразу, и не будучи остановленным, про себя уже думает всё и потом делает два шага к двери. Поэтому надо дать ему расслабится.
И вот в этом месте руководитель говорит: «Александр, одну минуточку», и если он не поворачивается, руководитель говорит: «Да, да Александр вернитесь пожалуйста, разговор ещё незакончен» — говорит он доброжелательно улыбаясь. Как себя чувствует этот человек? Ну не совсем хорошо…
То есть что сейчас руководитель проводит? Какой приём? Захват!
Да он проводит «захват». Он подловил момент, когда человек открылся, и развернул его обратно. Человек уже находится в состоянии некого неустойчивого равновесия. И если человек как-то медлит, то руководитель должен чётко показать, кто здесь начальник, а кто подчинённый: «Да, да Александр, подойдите пожалуйста сюда, поближе, поближе».
При этом как себя вести, это уже личный выбор руководителя. Это уже зависит от того, насколько жёстко вы хотите приложить данного персонажа.
Потому что можно говорить ласково, можно улыбаться. А можно смотреть с абсолютно каменной физиономией, или скривить, какое-нибудь лицо…
Палитра возможностей огромна, тренироваться можно в любых аспектах, ласково, нежно, сердито.
В общем как хотите, так и делайте. Вопрос, как вы хотите повлиять на подчинённого. Опять же как вести себя дальше, зависит от степени тяжести, как вы хотите ударить человека, насколько больно.
Можно просто пригласить его к себе, и посадить на стул, можно оставить стоять. Человек подошёл, собирается садиться, а вы говорите: «Нет, нет постойте пока, пожалуйста».
Вызовет такой шаг удивление? Да. С одной стороны, это вроде бы просьба, и пока не на что обижаться. Пока непонятно, что происходит. Но с другой стороны, человек уже подчиняется, потому что он не понимает, что происходит, он вообще растерян.
Ну а дальше можно применить ещё пару невербальных штучек, например:
Оставив Александра стоять, можно выйти из-за стола, и так начать обходить его по окружности. Как вы думаете, в каком настроении человек будет находиться? Ну по меньшей мере он будет удивлён, выбит из колеи. И хотя он не ожидает, что его ударят сзади по почкам, тем не менее какие-то мысли у него обязательно будут. Типа: «Что будет-то сейчас?…» Ну это уже такие изыски… Можно всего этого и не делать, но диапазон воздействия на человека огромный.
А вот теперь надо проводить сам приём. И например, приём может быть выполнен так. Руководитель, захватив Александра, куда-то поставив, говорит: «Александр, вот вы уходя, сказали какую-то фразу, я не совсем расслышал её, если нетрудно повторите её ещё раз».
Интересный ход?
Ну спрашивать про настроение человека можно не спрашивать.
Каково ему в этой ситуации будет?
Как вы думаете, что скорее всего, он будет говорить?
Скорее всего, он скажет: «Да нет, да ничего, что здесь такого?» Ведь тот, кто совершает нарушения прекрасно знает, что он совершает. То есть он вторгается в пространство руководителя. И когда его вот тут вот поймали, и просят его ещё раз это сказать, он уже боится, тем более мы его уже захватили, то есть он понимает, что попал.
Поэтому возможно попытается и не повторить. Поэтому можно сказать: «Нет, нет, нет Александр, вы же что-то сказали, я слышал явственно, только что я не очень понял фразу, я прошу вас, если несложно, повторить это ещё раз».
Вот тут очень важный момент, нужно заставить человека сказать что-то. И если эта фраза будет повторена, например, можно спросить: «А, понял, а если не секрет, что она означает? В данном конкретном случае». Интересный вопрос, правда? Хочется на такой вопрос ответить? Сдохнуть проще.
Сейчас что руководитель делает? Причиняет болевые ощущения, причём совершенно сознательно и спокойно, а тяжесть этих болевых ощущений это личный выбор руководителя.
Как я уже показал, вы можете использовать эти приёмы, которыми можно поставить подчинённого на место, причём очень легко. А можно всего этого и не делать. Итак задача, человек должен повторить фразу, что она означает. Чаще всего, много раз проверено человек говорит: «Нет, нет всё нормально я просто…» Ну тут опять уже можно по-разному. Можно сказать: «Просто, а что такое просто?»
А можно принять этот ответ, и например, сказать: «То есть если я правильно понимаю, не существует никаких препятствий к своевременному выполнению задания, я правильно всё понял? Я могу на это рассчитывать?»
И вот это называется фиксация. То есть приём проведён, проведён захват, приём и фиксация. То есть человек должен, глядя вам в глаза, сказать:
-Да, обязательно, конечно. -То есть если я правильно понял завтра в 12 часов всё будет у меня, да? -Да. -Прекрасно Александр, идите работайте, удачи вам.
Всё приём проведён, руководитель обратился «ясным солнышком». Улыбнулся, пожелал удачи, без ехидства, без всего. Тут же стал опять очень доброжелательным и спокойным.
Запомнится этот урок, как вы полагаете?
Запомнится, и очень хорошо запомнится. И обратите внимание, вы не хамили, не кричали, не оскорбляли его человеческое достоинство ни в каком виде. То есть, как видите, довольно изящно, вы человека протащили по песку мочкой, и довольно так хорошо.
Но не вы начали, человек сам попытался отыграть какую-то ситуацию. То есть он пошутил, но пошутил в том моменте, когда мы не можем шутку считать шуткой, потому что в каждой шутке есть доля шутки, остальное правда.
То есть появляется возможность, что эта шутка была проба пера, поскольку в момент делегирования, в момент договорённости о сроках, он этой шуткой проверил, насколько серьёзно вы относитесь к поставленным задачам, и насколько он может халявить или стараться. Вот вам пример приёма: захват — приём — фиксация.
